文/刘宝红
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在现代商业环境中，供应链管理是企业成功的关键之一。它涉及从原材料采购到产品销售的所有环节,包括供应商之间的合 作、物流管理、仓储和配送等方面。本文详细介绍了供应链管理的三大职能，即：采购和供应管理、物流管理、运营管理的内 涵、发展以及相互之间的关系。

采购和供应管理
在供应链管理的三大职能中，供应管理与供应链管理只 是一字之差，可以说是供应链管理的“近亲”。供应管理起源 于采购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于采购管 理。但为了行文方便，采购管理和供应管理在本文中通用，如 果没有特别注明的话。
一提到采购，人们就会联想到花钱。其实采购远不是光 花钱那样简单。常言说得好，买得好才能卖得好，不管是零售 业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行 业，比如电商和贸易行业，因为一般没有自己的生产，供应链 的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。
随着很多行业转向轻资产战略，外购额逐渐增长，成为 公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖越来越高。而作为管理供应商的对口职能，采购的重要性也在日益上升。在美 国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席采购官的则越 来越多，根本原因就在于以前主要是自己做，由首席运营官负 责；现在则越来越多地外包给供应商，由首席采购官负责。
上世纪八十年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商学评 论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》， 吹响了这 一战略转移的号角。整个过程花了二三十年。到了2002年， 美国采购经理人联合会更名为供应管理协会（ISM），是这一 过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。
供应管理聚焦供应商的战略管理，通过分析开支、确认 需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效 来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。它向前延伸到设 计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束，而且涉及

到对公司的资产、现金流的管理，直接影响到公司的盈利和投 资回报。
从供应链的角度来看，采购处于公司的内外结合点，是 管理供应链的理想选择。采购对内管理需求、对外管理供应 商，通过理顺需求来理顺供应，其实就在管理供应链或者说供 应链的一大块。
但现实中，很多企业对采购的定位是招标、砍价、降 本，以及供应商出了问题后的应急反应。离开了需求管理，很 多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑 战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导 致订单层面的问题不断，供应绩效长期在低水平徘徊。
物流管理
简单讲完了采购和供应管理，我们来看一下物流管理， 供应链管理的第二个分支。
原美国物流管理学会、现供应链管理专业人士协会对物 流管理的定义如下：物流管理是供应链管理的一部分，即为 满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信 息从发源地到消费点的有效流动及储存。这个定义有点长且拗 口，可以归纳为以下几点：
第一，物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流 管理方面的权威组织，供应链专业人士协会的定义有相当的权 威性，确定了物流管理与供应链管理的关系。在2004年，该 协会把名称从物流管理改为供应链管理，也反映了物流管理向 供应链管理的延伸。
第二，物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储 存。简而言之，就是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的 服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的 任务），也不负责生产（那是生产和运营管理的事）。这个界 限表明了物流管理与运营管理、供应管理三分供应链管理的 天下。
第三，物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动 （从供应商到客户），也管理其反向流动（从客户到供应商， 即逆向物流）。逆向物流日趋重要，是退货、保修、返修等售 后服务的重要一环，也更难管理。如果你在美国，到沃尔玛这 样的大超市去看看，节假日过后，退货的队跟买货的差不多 长，你就知道逆向物流面临的挑战了。
按照上述定义，物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及对 第三方物流的管理等。当然，有时候物流管理也会涉及采购、 生产、包装和客户服务等。这在有些欧系企业比较普遍。
比如上汽大众设有“计划物流与控制部”，除了管理运 输、仓储、场内物流（上线）等传统的物流任务外，还负责产 销协同、生产计划、订单、生产控制、零部件的要货，甚至包 括工业工程，其实在履行供应链的大部分职能。
有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采 购，采购被视作入厂物流的一部分。这也与当时垂直整合为 主、采购的地位低下不无关系。中国有物流与采购联合会、物 流与采购网，都是物流在先，采购在后，一定程度上也反映了 采购与物流的关系。
在美国，采购管理领域的研究者，有很多原先也是毕业 于物流管理系，大概跟物流管理先于采购管理发展起来有关。 例如美国经典的采购教科书的作者David Burt教授，原来就 是毕业于斯坦福大学的物流管理专业。在美国，至少在上世 纪60年代就有物流管理专业的博士，物流成为一个学科就更 早。在中国，大学里也先是有物流专业，以后才慢慢有采购、 供应链管理专业。
在国内，物流（Logistics）早些年被译作后勤学，又称 军事物流学。这跟物流与军事联系由来已久分不开关系。诸葛 亮六出祁山，据说是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是 最大的挑战，而输也是输在后勤上——司马懿坚守不出，诸葛 亮的粮草没了就自然退兵。
左宗棠在西北平叛，哀叹“惟秦陇之事，筹饷难于筹兵， 筹粮难于筹饷，而筹转运尤难于筹粮，窘迫情形，为各省所未 见。”——在陕甘一带作战，筹钱比招兵难，筹粮比筹钱难， 而粮草的运转比筹粮更难，说的也是物流后勤之难。
二战后期的诺曼底登录，表面上是一场战役的成功，不 为人所知的是后勤物流的杰作。以前说美军能够在24小时内 开赴到全球的任何地方；现在呢，在接到任务18小时内，美军 第82空降师就可以到达世界的任何地方，拼的还是物流实力。
2017年，中印的6.18洞朗对峙，之所以能够和平解决， 与中国的物流运输能力分不开：得益于这些年在西藏的铁路、 公路建设，我们能够迅速地在西藏投放大批重型武装，对印度 形成有效吓阻。物流运输能力是一个国家发展的基础设施。要想富，先 修路。这么朴素的物流思想，连老百姓都懂得。而今，电商、

新零售在国内的飞速发展，也是得益于这些年来的物流网络 的成熟。一个国家的兴起，也是伴随着交通物流的腾飞，就 如上世纪70年代的美国和这二十年的中国，一样都是基建“狂 魔”，高速公路四通八达。一个国家的衰落，也体现在运输物 流上——大英帝国的那些年久失修的公路、铁路和地铁，都是 鲜活的例子。
运营管理
最后，我们谈一下运营管理，供应链管理的第三个分支。
美国的经典教科书是这样定义运营管理的：“运营管理是 对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供 服务”。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产 品、服务的增值过程，是每一个企业和管理者都没法回避的。
运营管理协会，即原来的美国生产与库存控制学会，对 运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反 映了运营管理的兼容并蓄：“运营管理是对研发、工业工程、 管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能 的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构”。
运营管理不是制造业专有，从“制造与服务业运营管理学 会”的名字就可看出。在美国，GDP的79.7%来自服务业，运 营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制 造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水生产线用到快

餐服务，就是一个例子——流水线最早由福特汽车导入，是个 制造行业的实践。
运营管理虽然都是些柴米油盐琐碎杂务居多，却关系 到公司的基本运作，必不可少。  一位纳斯达克100的大公 司的首席运营官说，他的全球运营部门是in the middle of everything（啥事都牵扯），就是这个道理。微信群里看到一 句话：“简单来说，运营的工作就是周六保证不休息，周日休 息不保证”。这有点戏谑，不过也点出了运营管理的艰辛。
琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍 万遍不走样。海尔集团首席执行官张瑞敏所说，“不简单，就 是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千 遍万遍做对。”这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真 正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么肤色的人 炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。这都离不开成套 的系统、流程。运营管理的价值就体现在对这些系统、流程的 设计、运营和改进上。
在北美的大公司，运营管理和供应链管理相互搭接。在 推行集成供应链管理的公司，运营管理是供应链管理的一部 分；而在另一些公司，采购、物流是全球运营部门的一部分， 汇报给全球运营部。究竟是运营汇报给供应链，还是供应链汇 报给运营，这并不重要：水无定型、法无定法，关键是组织结 构要能够满足公司的业务要求，并随着业务的发展而调整。