供应商管不好,重资产成为替代方案

文:刘宝红2024年第二期

  我们知道,企业获取资源的方式有两种:要么自己做,垂直整合,重资产;要么供应商做,市场方式,轻资产。两者的关系是,企业选不好、管不好供应商,没法有效通过市场方式获取资源,就转向垂直整合,以重资产方式的获取资源。本文摘自《供应链管理:实践者的专家之路》一书。

  文/刘宝红

  供应商选不好、管不好,有些的确是情况特殊,比如资产的专用性强,双方高度博弈,交易成本太高,采购方就不得不垂直整合。当技术处于新兴阶段的时候,这种情况比较常见。比如在电动车领域,特斯拉和比亚迪这样的整车厂垂直整合度高,建有自己的电池厂,就是这种情形。但是,更多的时候呢,却是管理方式简单粗放,没法有效理顺供应商关系,约束博弈,共担风险,共享成就。

  如图1,当双方的利益诉求能够清晰表述,一是一、二是二,我们会通过合同来约束双方的博弈;当双方诉求有很多不确定性,没法清晰表述时,我们就得借助关系来约束双方行为。持币购物是百分之百地靠合同约束,采购方不承担任何重资产风险,但管控力度也最弱;垂直整合是百分之百地靠关系约束,采购方的管控力度最强,但也承担全部的重资产风险;两个极端之间还有好几种形式,我们这里总结为协作关系、竞合关系、代工关系。

  换个角度看,持币购物完全依赖市场机制,有选择、没管理:供方市场充分竞争,需求可清晰描述,这个供应商不行,换一个就得了。相反,垂直整合则完全依赖管理行为,没选择、有管理:这活儿归自己的工厂做,你没有选择的余地,不喜欢也得想办法跟工厂协作,把问题解决了。从完全靠市场机制调节,到完全靠内部管理协调,中间有很多组合,究竟多少靠市场,多少靠管理,取决于采购方的管理能力,也就是如何有效约束供应商的博弈。

运动控制

  图1 从垂直整合到持币购物,中间有很多选择

  (1)协作关系

  协作关系下,需求的不确定性很大,很难通过合同来描述,合同的约束力有限,供应商的行为更多地需要协作意愿、长期关系来约束。“关系”在这里就是“社会契约”,让供应商不计较一时的得失,为更大更长远的目标共同努力。协作关系下,双方的互动很频繁,双方的沟通障碍少。

  协作关系有三点要求,我们在以后还会详细谈到:(1)长期关系,供应商的短期损失可以在长期得到回报;(2)供应商的数量有限——协作关系需要大量的资源来维护,我们没法跟每个供应商都建立协作伙伴关系;(3)共同解决问题,而不是把问题转移给供应商。

  企业管理能力不足的时候,上述三点一点也做不到:供应商选不好、管不好,所以一直在找供应商,导致供应商数量膨胀;没有能力推动内部职能协作解决问题,就把问题转移给供应商;没有能力做出长期承诺,短期关系就盛行。所以即便是协作关系,也是暂时的,很快会变成竞合关系。

  (2)竞合关系

  竞合关系下,双方面临的不确定性相当大,不能清晰地通过合同来约束;双方的互信不够,也不能完全基于关系来约束行为。供需双方互相依赖,互相提防,边打斗,边合作。供应商关系中,竞合关系最为挑战,对采购方的管理能力要求也最高。

  作为解决方案,我们要么改善商务关系,把竞合关系转化为协作关系;要么推动设计的标准化、模块化、系列化,把竞合关系转化为代工关系或持币购物。但企业的管理能力不足时,两条路都走不通,那就要么继续在竞合关系下挣扎,要么就垂直整合。

  (3)代工关系

  代工关系下,双方的合作界面相当清楚,但没有持币购物那样简单;不确定性有,但相当低,双方的关系可以主要通过合同来约束。跟持币购物不同的是,供应商需要按照采购方的要求来定制,双方的互动也比持币购物更多。

  代工关系下,理想的情况是采购方没有进入制造领域的意图,代工商没有推出自有品牌的计划,双方的能力互补,竞争关系较弱,协作基础较强。但即便是这样的理想情况下,双方都不想互相绑定,采购方在寻找更好的代工商,代工商也在寻找更多的客户。这种表面上的整体均衡,经常可能变为局部的不均衡,比如产品升级换代,需求的不确定性增大;工艺锁定了,代工商的议价能力增加;代工商想推出自有品牌,跟采购方竞争等,都可能变成竞合关系。

  可以说,在供应商关系中,竞合关系是常态。协作关系处理不善,可能恶化成竞合关系;产品、技术升级换代,需求的不确定性增加,原来的持币购物、代工关系也可能复杂化,成为竞合关系。企业管理能力不够,协作关系建立不起来,竞合关系又摆不平,结果就是要么继续轻资产,承受供应风险;要么转向垂直整合,以承担重资产风险为代价。

  就拿京东的自建物流来说,随着业务的发展,跟物流商的竞合关系难以有效管理,京东就自建物流,重资产进入物流领域;重资产不是最经济的解决方案,成本做不低,京东物流最终被剥离。这一详细过程,我另有专文阐述。这里的问题是,京东能否避免这样的轮回?

  其实,京东的问题跟别的领先企业没什么本质不同,那就是供应商的能力没法支撑业务发展,而为了改善能力,势必需要投入专属性强的资源,主要是固定资产。为什么有的企业能够通过供应商得到这样的资源,而有的企业则陷入垂直整合,最终又不得不剥离重资产的轮回?

  就拿智能手机来说,苹果垂直整合了一部分能力,比如芯片设计;但对于生产制造,却一直坚持轻资产的战略。苹果的需求相当复杂,不确定性非常大,资产的专用性强,他们是如何管理竞合关系,转变为协作关系呢?我想其中一个重要因素是苹果的供应商和供应链管理能力更强,而且愿意分担一些重资产风险,比如买断产能、提供设备、给供应商一定的业务承诺等。

  也就是说,在持币购物和垂直整合之间,苹果这样的公司找到了第三条路;京东、亚马逊这样的企业供应商管理能力更弱,结果就走上重资产之路,承担了更多的风险,付出更大的代价。

  重资产决策动辄涉及大笔的投资,后面有很复杂的原因,我不想也不能够一一分析。我发现的共性是,最终选择轻资产的企业一般比较成熟,管理能力强,在供应商管理上能采取差异化的做法;而走重资产垂直整合之路的呢,管理能力一般更弱,对待供应商非黑即白,在寻找第三条路上能力不足。很多新兴企业属于后者,他们强于业务模式创新而弱于供应链运营,在供应链运营上吃的亏、受的罪还不够多,在重资产上试了很多错。

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