哪些供应商应重点管理?

文:刘宝红2020年第四期

管理供应商不是积极地淘汰供应商。积极淘汰是“下策攻城”,资源的无底洞,风险最大,投资回报最低。一旦资源陷入积极淘汰供应商中,就没有足够的资源来支持新产品开发,结果新产品落入以后要淘汰的供应商,于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的恶性循环中。

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也不是消极地淘汰供应商,此类供应商一般数量众多,其中有些是“烂泥扶不上墙”,如果要积极管理的话,需要很多资源。那就“小车不倒使劲推”,把它们交给时间来处理,维持现状,随着老产品的下市,这些供应商自然就被淘汰了。

有些人说,那就是优选供应商啦。这类供应商是需要投入资源来管理的,原因是企业的主要业务是他们在做。如果管理不善,一旦撂挑子了,影响就很大。但这种管理呢,不是说每天早晨9点半了,打电话给他们的老总,问生产线上那150名员工都签到了没有。优选供应商就如“沙和尚”,或者说那些老黄牛员工,干活卖力,靠得住,你要做的就是告诉他目标,定期跟进。比如说以前我管理钣金件供应商的时候,每周一看上一周、上四周、上个季度的按时交货率,一旦低于目标95%,一个电话就打过去,探究为什么低,供应商在采取什么措施来改进。

也就是说,平常情况下,你得留神优选供应商的所作所为,但不用太多介入其日常运作,过度管理。为什么要这么说呢?因为优选供应商“服管”,有些人就经常指手画脚,发号施令瞎指挥,结果给供应商制造了很多额外成本。要记住,优选供应商的那些事儿虽然看上去人人都会做,但作为采购方的你不会,尤其是没有经验的采购人员(正因为没经验,所以企业就给他们比较好管的优选供应商来练兵)。我们得尊重供应商的专业性,信任但要确认,紧盯结果,试着了解过程,通过结果来管控过程,往往是更明智的选择。

更有甚者,因为优选供应商好欺负,很多人就使劲欺负它们,把生意从供应商A移到供应商B,便宜5分钱;再从供应商B移到供应商C,便宜3分钱?生意就那么点,池塘就那么大,里面的王八一大堆,导入的竞争太多太激烈,水搅得太混,没有一个王八能够生存,还把自己做成了小客户。

结果呢,即便好欺负的优选供应商,也不把你的生意当回事儿,优选供应商的绩效也难保。于是就陷入被两只棍子痛击的局面:一根棍子来自“有能力,但也有脾气”的战略供应商,尚且值得同情;另一根棍子来自“没脾气,也没能力”的优选供应商,却是自作孽,不可活了。我到一家企业去,他们连数据线的纸盒子都缺货,采购逼着质量人员开发第二供货源,你就知道采购做得有多好了。

资格未定的供应商需要投入资源管理,因为他们要么还没有证明自己,有风险;要么需要重新证明,有风险。前者是新供应商,就像刚招的新员工,要多花时间培训、帮助,开个好头,让早日走上正轨;后者是老供应商,由于暂时绩效问题,处于“留校察看”的状态,拉一把就上、推一把就下。这些老供应商熟悉公司的系统、流程和政策,对公司有很多价值,能挽救的话,往往比寻找新供应商要好,因为新供应商的磨合成本挺高。

不过对于成熟企业来说,资格未定的供应商数量应该有限(不然的话,那表明整体供应商管理有大问题)。所以,虽然管理强度很高,但花在资格未定供应商身上的整体资源比较有限。那大部分资源花到哪里去?——当然是战略供应商。

战略供应商要么拥有关键技术,要么拥有战略资源,要么规模很大,议价能力强,注定在合作上不会一帆风顺,需要投入大量资源来维护商务关系。这类供应商往往走在技术的最前沿,技术难度高,尚未经过验证,质量问题注定多,采购方需要投入资源帮助改善——那些问题中,相当一部分源自我们的设计和规范要求,必要的时候要“松绑”,比如优化设计,调整我们的规范要求等。

战略供应商一般能力强,脾气大。作为采购方,你很难通过转移问题来解决问题;你得跟战略供应商协作,一起解决问题。这也是为什么需要很多资源投入。战略供应商之所以是战略供应商,因为公司离了它们没法生存。那对待它们的方法、策略就自然与其它供应商不同。这就是差异化管理。

采购的不成熟呢,就是一刀切,给所有的供应商“穿同样的鞋”。常见的误区是,很多企业因为战略供应商“不服管”,你说了,它也不听,就对它们听之任之,没有实质性的管理;要么不加区别地对待,跟管理一般供应商一样来对待战略供应商。

你在优选供应商身上能得到的东西,不一定能从战略供应商身上得到。比如优选供应商给你的是年度降价,战略供应商给你的是差异化优势。我并不是说你不跟战略供应商谈价钱,但要区别对待,有所取舍。有些采购经理人心理上不愿意承认这点,从根子上造就了很多供应商管理的悲剧。

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