不确定性是我们的敌人，它导致信息流不畅，关系扭曲，影响我们的决策质量。作为管理人员，我们平日忙的，其实大都是在跟不确定性作斗争——如果是确定的东西，既有的系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度，也是为了更有效地应对不确定性，以及由此而来的风险。作为管理者，我们的工作是增加还是减小不确定性，是评判我们工作成绩的一个重要标志。

就拿集成产品开发流程来说，我们都知道，这个流程很难开发出杀手级的产品，但防止低水平错误、开发出高于平均水平产品的概率还是很高。作为上了规模的企业，求稳避险比开发杀手级的产品更重要——杀手级的产品虽然可能带来飞跃性的提高，但其过程也同时充满不确定性，以及随之而来的风险。相同的风险，对大公司的影响更大。那么，作为大公司，实施集成产品开发流程就可以理解了。

再比如说销售与运营计划流程（S&OP），关键也是为了消除职能与职能之间的博弈，以及随之而来的不确定性，通过达成统一的需求预测，促进营销、生产、采购和供应商之间的协同。供应链的一大挑战，就是职能、企业之间的多重博弈，造成信息不对称，导致“牛鞭效应”。比如客户的预测是100，销售想，万一需求更大怎么办？就告诉计划是120。在计划眼里，销售从来不知道自己是做什么的，万一需求多了怎么办？这就预测140。到了采购，140变成160。供应商与采购也是同样的博弈，最后变成180。多个数字驱动下，供应链注定没法协同，成了供应链的头痛病。S&OP的核心任务是降低不确定性，促进各职能共享信息，整合各职能的最佳智慧，制定最准确的错误的需求预测——所有的预测都是错的，但整合跨职能智慧和信息的需求预测错得最少。

供应链伙伴之间呢，降低不确定性也是业界多年来的努力方向。SCOR通过规范化供应链业务模型，让供应链伙伴之间有共同语言，减少管理、沟通中的不确定性。协同计划、预测和补货（CPFR）与企业内部的S&OP相呼应，旨在消除供应链伙伴之间的博弈，减小信息不对称带来的不确定性，从而降低库存、成本和浪费。电子商务增加了信息的透明度，促进了供应链伙伴之间的信息共享，也在起着同样的作用。关键合作伙伴之间的长期关系，则是从商务角度降低了不确定性，从而降低了长期成本。凡此种种，包括VMI、JIT、精益生产、5S，供应链管理的各种最佳实践，归根到底都在降低供应链的不确定性。相反，短期关系、敌对竞争、恶性博弈，都因为增加供应链的不确定性而备受指责。

计划的三道防线也是应对不确定性

我们在前面谈过的计划的三道防线，其实也是企业应对不确定性的系统方案：（1）尽力作出最准确的需求预测，提高首发命中率（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存、安全产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对（第三道防线）。

围绕第一道防线的是销售与运营计划（S&OP），即从数据出发，由判断结束，整合供应链前后端各职能的信息、经验和智慧，提高预测的准确度。围绕第二道防线的是库存、产能计划，比如设定安全库存、安全产能，好的做法也是遵循从数据出发，由判断结束：采用数理统计的方法，分析数据，发现历史数据中的模式，再根据职业判断加以修正——很多不确定性，看上去杂乱无章，其实还是有章可循的，而数理统计提供了很好的工具，从不确定中发现规律性的、确定的东西。

第三道防线是通过执行来弥补计划的不足，比如供应商的赶工加急。很多企业是通过以不确定来应对不确定，比如同一料号，选择多个供应商合作，调整供应商的份额等。这种短期关系导向的做法，其实给供应链导入更多的不确定性，让供应商的产能计划更加难做，容易导致供应商采取观望态度，不见兔子不撒鹰，结果是三个和尚没水吃，最终影响到采购方。一个明显的例子就是在季节性强的行业，多点寻源的策略下，每个供应商都不愿意增加产能来应对季节性需求。但存在的都是有原因的，这种做法的根本原因，是企业的供应商选择、管理能力不够，要么是没有能力选择合适的供应商，要么是没有能力管理供应商，于是走广种薄收之路，通过“多子多福”来分散风险，但也是以不确定来应对不确定，总体来说，一种高成本的做法。

值得注意的是，一旦供应链伙伴间形成这种短期导向、信任度低、不确定性高的关系，大家都习惯于投机博弈时，要改变就很困难。在合同制造业的人会有切身体会：为了确保供应，有些客户会习惯性地拔高预测，而合同制造商呢，吃过很多苦，受过很多罪后，也变聪明了，就在客户的预测上打个折。来回博弈，充满不确定性，谁先诚实谁先死。那怎么办？解铃还须系铃人，关系的改善、不确定性的消除，还是得从主导供应链关系的链主企业开始。

作为供应链职业人士，我们的一举一动，要么在增加，要么在减少供应链的不确定性。不确定性意味着成本。级别越高，我们对不确定性的影响越大；越是有能力的领袖，越是敢于促进信息共享，降低供应链的不确定性。

再比如供应商管理的库存（VMI），要不要给供应商看到我们的实时库存和需求历史？答案是Yes。这消除了不确定性，对供应商很重要。假定供应商不知道这样的信息，一旦遇到催货，很难判断紧缺的紧急度，为了安全，就按照最紧急的来处理，往往花了不少冤枉钱；现在知道我们手头有多少料，昨天用了多少，前天用了多少，上周、上个月、上个季度用了多少，信息更加对称，不确定性减少了，供应商便可能作出更加平衡的决策，降低生产和配送成本。再比如VMI一般都给供应商一定期限的业务承诺，这样也降低了不确定性，以便供应商以更经济的方式来安排生产、库存和配送，客观上也降低了供应商的成本。看板系统也是。因为简单，所以人人都能看懂、理解，不确定性减小了，执行起来容易，成本、浪费就容易控制。

人类的天性是喜欢确定性，从刚生下来就是如此。小贝贝看上去一无所知，但都喜欢在妈妈身边，抱着自己熟悉的玩具，熟悉的气味，熟悉的感觉，都让他们感到安全。人的年纪越大，对不确定性也越排斥，就越不愿意改变。我们是如此不喜欢不确定性，乃至不惜付出高额代价，来追求确定性。

企业和供应链也是。我们习惯于从不确定性开始，由确定性结束。比如一份工作，刚申请时是充分竞争，不确定性高；面试时成了有限竞争，不确定性相对降低；一旦得到后就成了独占，确定性高。对供应链伙伴来说，一个项目、合同的归属也经历类似的路径，由充满竞争的不确定性开始，直到以合同授予后的独占和确定性结束。作为供应链职业人士，我们得尊重供应链伙伴对确定性的期待，特别是关键的合作伙伴。滥用供应链链主的支配权，导入过多的不确定性来操纵供应链合作伙伴，最终把供应链伙伴们管成了城郊结合部的野狗，反过来会害了链主企业。