“大采购”从管理需求开始

文:刘宝红2018年第五期

    “大采购”从管理需求开始,围绕需求找到合适的供应商(战略寻源),围绕供应商管理好它们的绩效(供应绩效)。要知道,任何职能都有两个功能:服务功能和监督功能。一个职能存在,根本原因其服务功能,即内部或外部客户有需求,需要这个专业的职能来满足。对采购来说,这就是设计、营销和其他有需求的职能。

    在很多“小采购”公司,采购在服务功能上乏善可陈,凸显出来的就是监督功能。而这让“小采购”更加成为众矢之的,在企业里的地位更低。

    有位朋友说他们公司做了个调查,看哪个职能部门最不受待见。荣登榜首的当然是财务,因为财务天生担负很大的监督功能(君不见,在财务总监的眼里,每个人都是犯罪嫌疑人)。榜眼呢,有点意外,是供应链(采购是其主体职能之一)。我想这除了供应链没法有效满足内部客户需求外,采购扮演的监督者角色应该也是原因之一。

    忽视服务功能,采购往往就成为合法合规的“看门狗”。这从采购职能的汇报线上可见一窥:如果采购职能汇报给负责财务、审计、人事等的副总,可能意味着采购的监督功能突出,十有八九是“小采购”,你可要多个心眼,这八成不是你学本事的地方。我到有些非制造企业,就发现有采购汇报到CFO的情况。显然,这些企业把采购当成个花钱的主,没有意识到采购在管理供应商这一战略资源。

    当然,或许这也是因为这些企业不缺钱吧——净利润都30个点左右了(看清楚了,制造业的朋友们,是净利润,跟你们那12%的毛利比比看),把钱花对,或许比把钱花好更重要吧。前者只需要发挥监督功能,是“小采购”的拿手好戏;后者则需要做“大采购”,包括管理需求、战略寻源和供应绩效管理。

图1“大采购”从需求管理开始

    作为采购职业人,你是到那些监督功能为主,但收入可能更高的“小采购”公司;还是到那些服务功能为主,不过日子可能更艰苦的苦哈哈公司,这可跟是做在自行车上笑,还是坐在宝马上哭有的一拼啊。

    拿英国石油公司(BP)为例,就如图所示,“大采购”做的就是这三大块的事:管理需求(需求规划)、找到合适的供应商(战略寻源)和管理总体供应绩效(管理供应商)。你能清晰地看到,这是围绕供应商(战略寻源和绩效管理),从需求管理开始,到满足需求结束(管理供应绩效),一个完整的生命周期。在这个周期里,你根本看不到订单层面的多少事情。这也容易理解:需求理顺了,供应商层面的问题解决了,订单层面的绝大多数问题就自然解决了,剩下的可以通过电子商务自动化,例外呢,则由采购员、质检员、催货员等处理。

图2英国石油公司(BP)构建市场导向的“大采购”

    对于很多本土企业来说,采购在管理需求、找供应商(战略寻源)和管理供应商绩效方面都不到位。特别对于大型国企、央企来说,部门壁垒森严,采购处于下游,介入需求管理非常有限;供应商绩效管理也很不扎实,因为管理粗放,供应商的绩效数据搜集困难;虽说采购的主要任务是招投标(寻源的一种方式),但也做得乏善可陈。可以说,在向"大采购"的迈进的过程中,国有企业的路最长,也最艰难。

    对于非国有企业来说,市场生存压力大,转化为年复一年的降本指标。采购没法驱动设计、质量,以推进设计优化、流程优化来降本,就只有在谈判降价上一路走到天黑。在这种情况下,战略寻源就成了谈判降价过程中的筹码,或者说被谈判降价绑架:满足降本目标的就是——好供应商、“战略”供应商;满足不了的就成为淘汰对象,或者威胁淘汰的对象。这注定战略寻源是扭曲的,难以从全成本的层面来优化;也注定了在后续管理上,供应商的很多绩效问题是无解的。用一个公司的质量人员的话说,(在最低价驱动下)采购找到的供应商,都是(质量眼里的)淘汰供应商,你说质量问题、交付问题能解决吗?

    同样,因为市场压力大,销售在非国营企业天然处于强势地位,使得采购在需求管理上举步维艰。在这些企业,采购和供应链运营既是受害者,也是施害者。他们先是被销售扣做人质:销售啥单都接,不管从采购和供应链运营(成本)的角度来看是否值得做;在与销售的较量中,几乎毫无悬念,采购和供应链运营没有赢的希望。迫于压力,采购和供应链运营就只有“死给你看”的份,不计工本地往出做。结果生意是做成了,但没赚到钱;即使账面上赚了,都赚进库存里去了。救火成常态,逐渐地,采购和供应链运营也是死猪不怕开水烫,反正个个都是急单,忙也忙不到哪里去,那我就破罐子破摔,“要货没有,要命一条”,做到哪一步算哪一步。于是采购和供应链运营就把销售扣做人质,公司初创时期的以客户为中心,逐渐被部门利益所取代,职能之间摩擦不断。而采购呢,既管不好需求,也管不好供应,注定在“小采购”的泥淖里继续打滚。

    在技术驱动的公司,上述的博弈也在发生,不过是把销售换为设计。这一方面是设计和销售太强势,另一方面是采购和供应链运营的能力不够,没法撑起企业运营铁三角的一角。我们知道,企业运营离不开三件事:(1)研发设计出好产品;(2)营销卖个好价钱;(3)供应链运营以合适的成本生产出来(采购是供应链的主力)。价值的驱动器是营销和研发,他们设计不出好产品、卖不掉,别的都是白搭。如果让我选择的话,我宁可选择设计或营销主导一个公司,也不会选择采购和供应链运营。为什么?设计和营销会以销售额和利润最大化为驱动,这样问题多多,因为有成本和库存的问题没考量;但如果让采购和供应链运营主导的话,最理想的公司就是只生产一种产品、产品只有一个零件、只有一个客户和供应商,这样成本和库存最优。但大家都知道,这样的公司早就破产了。所以,以营销和设计为代表的需求端,要和采购与供应链运营的供应端平衡。

    而这种平衡不能全靠领导重视来建立;采购跟供应链要练内功,打铁先得自身硬,精于本业,给公司创造更多的价值,才能赢得营销和设计的尊重。我访问过一些私企,采购的负责人大都是老板非常信任的人担任,有的是跟老板一路打拼上来,老板的支持不可谓不大,而设计、营销往往是外来的职业人,但采购还是典型的“小采购”,除了催货,没法在平衡供应与需求上增加更多价值,那也就只能继续挣扎,在公司扮演三等公民。

    解决方案呢,不是老板更多的重视,而是采购要向“大采购”过渡,即管好需求、选好供应商、管好供应商,成为企业“铁三角”的有效一角,支持、平衡需求管理,为公司增加更多的价值。

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