“大采购”从管理需求开始，围绕需求找到合适的供应商（战略寻源），围绕供应商管理好它们的绩效（供应绩效）。要知道，任何职能都有两个功能：服务功能和监督功能。一个职能存在，根本原因其服务功能，即内部或外部客户有需求，需要这个专业的职能来满足。对采购来说，这就是设计、营销和其他有需求的职能。

    在很多“小采购”公司，采购在服务功能上乏善可陈，凸显出来的就是监督功能。而这让“小采购”更加成为众矢之的，在企业里的地位更低。

    有位朋友说他们公司做了个调查，看哪个职能部门最不受待见。荣登榜首的当然是财务，因为财务天生担负很大的监督功能（君不见，在财务总监的眼里，每个人都是犯罪嫌疑人）。榜眼呢，有点意外，是供应链（采购是其主体职能之一）。我想这除了供应链没法有效满足内部客户需求外，采购扮演的监督者角色应该也是原因之一。

    忽视服务功能，采购往往就成为合法合规的“看门狗”。这从采购职能的汇报线上可见一窥：如果采购职能汇报给负责财务、审计、人事等的副总，可能意味着采购的监督功能突出，十有八九是“小采购”，你可要多个心眼，这八成不是你学本事的地方。我到有些非制造企业，就发现有采购汇报到CFO的情况。显然，这些企业把采购当成个花钱的主，没有意识到采购在管理供应商这一战略资源。

    当然，或许这也是因为这些企业不缺钱吧——净利润都30个点左右了（看清楚了，制造业的朋友们，是净利润，跟你们那12%的毛利比比看），把钱花对，或许比把钱花好更重要吧。前者只需要发挥监督功能，是“小采购”的拿手好戏；后者则需要做“大采购”，包括管理需求、战略寻源和供应绩效管理。

图1“大采购”从需求管理开始

    作为采购职业人，你是到那些监督功能为主，但收入可能更高的“小采购”公司；还是到那些服务功能为主，不过日子可能更艰苦的苦哈哈公司，这可跟是做在自行车上笑，还是坐在宝马上哭有的一拼啊。

    拿英国石油公司（BP）为例，就如图所示，“大采购”做的就是这三大块的事：管理需求（需求规划）、找到合适的供应商（战略寻源）和管理总体供应绩效（管理供应商）。你能清晰地看到，这是围绕供应商（战略寻源和绩效管理），从需求管理开始，到满足需求结束（管理供应绩效），一个完整的生命周期。在这个周期里，你根本看不到订单层面的多少事情。这也容易理解：需求理顺了，供应商层面的问题解决了，订单层面的绝大多数问题就自然解决了，剩下的可以通过电子商务自动化，例外呢，则由采购员、质检员、催货员等处理。

图2英国石油公司（BP）构建市场导向的“大采购”

    对于很多本土企业来说，采购在管理需求、找供应商（战略寻源）和管理供应商绩效方面都不到位。特别对于大型国企、央企来说，部门壁垒森严，采购处于下游，介入需求管理非常有限；供应商绩效管理也很不扎实，因为管理粗放，供应商的绩效数据搜集困难；虽说采购的主要任务是招投标（寻源的一种方式），但也做得乏善可陈。可以说，在向"大采购"的迈进的过程中，国有企业的路最长，也最艰难。

    对于非国有企业来说，市场生存压力大，转化为年复一年的降本指标。采购没法驱动设计、质量，以推进设计优化、流程优化来降本，就只有在谈判降价上一路走到天黑。在这种情况下，战略寻源就成了谈判降价过程中的筹码，或者说被谈判降价绑架：满足降本目标的就是——好供应商、“战略”供应商；满足不了的就成为淘汰对象，或者威胁淘汰的对象。这注定战略寻源是扭曲的，难以从全成本的层面来优化；也注定了在后续管理上，供应商的很多绩效问题是无解的。用一个公司的质量人员的话说，（在最低价驱动下）采购找到的供应商，都是（质量眼里的）淘汰供应商，你说质量问题、交付问题能解决吗？

    同样，因为市场压力大，销售在非国营企业天然处于强势地位，使得采购在需求管理上举步维艰。在这些企业，采购和供应链运营既是受害者，也是施害者。他们先是被销售扣做人质：销售啥单都接，不管从采购和供应链运营（成本）的角度来看是否值得做；在与销售的较量中，几乎毫无悬念，采购和供应链运营没有赢的希望。迫于压力，采购和供应链运营就只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱；即使账面上赚了，都赚进库存里去了。救火成常态，逐渐地，采购和供应链运营也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，“要货没有，要命一条”，做到哪一步算哪一步。于是采购和供应链运营就把销售扣做人质，公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断。而采购呢，既管不好需求，也管不好供应，注定在“小采购”的泥淖里继续打滚。

    在技术驱动的公司，上述的博弈也在发生，不过是把销售换为设计。这一方面是设计和销售太强势，另一方面是采购和供应链运营的能力不够，没法撑起企业运营铁三角的一角。我们知道，企业运营离不开三件事：（1）研发设计出好产品；（2）营销卖个好价钱；（3）供应链运营以合适的成本生产出来（采购是供应链的主力）。价值的驱动器是营销和研发，他们设计不出好产品、卖不掉，别的都是白搭。如果让我选择的话，我宁可选择设计或营销主导一个公司，也不会选择采购和供应链运营。为什么？设计和营销会以销售额和利润最大化为驱动，这样问题多多，因为有成本和库存的问题没考量；但如果让采购和供应链运营主导的话，最理想的公司就是只生产一种产品、产品只有一个零件、只有一个客户和供应商，这样成本和库存最优。但大家都知道，这样的公司早就破产了。所以，以营销和设计为代表的需求端，要和采购与供应链运营的供应端平衡。

    而这种平衡不能全靠领导重视来建立；采购跟供应链要练内功，打铁先得自身硬，精于本业，给公司创造更多的价值，才能赢得营销和设计的尊重。我访问过一些私企，采购的负责人大都是老板非常信任的人担任，有的是跟老板一路打拼上来，老板的支持不可谓不大，而设计、营销往往是外来的职业人，但采购还是典型的“小采购”，除了催货，没法在平衡供应与需求上增加更多价值，那也就只能继续挣扎，在公司扮演三等公民。

    解决方案呢，不是老板更多的重视，而是采购要向“大采购”过渡，即管好需求、选好供应商、管好供应商，成为企业“铁三角”的有效一角，支持、平衡需求管理，为公司增加更多的价值。