根据对供应商的打分，某公司对供应商分门别类如表1所示，想听取一些优化建议。为此，本文谈一下该分类背后的几个问题，因为这些问题有相当的普遍性，在很多公司都存在。

表1某公司供应商分类

    从表1的供应商分类中，反映出下面几个主要问题，需要企业在实施供应商管理时特别注意：

    其一，战略供应商更多是由其不可替代性来决定，而不是自身的绩效打分（当然绩效也要达到基本的标准，至少要有清晰的改进方案，否则就成为消极淘汰供应商，在下一代新产品中弃用）。比如说关键元器件，因为技术难度高，验证周期长，供应商一经导入，就很难替代，就是天生的战略供应商。可以说，战略供应商是含着金钥匙出生的。当然，他们也是经过几十年如一日的努力，投入巨大的资源才走到这一步的。

    其二，正因为技术难度高，供应链复杂，供应周期长，战略供应商的绩效注定会问题多多，比如交付周期长，按时交付差，质量不稳定，尤其是那些挑战性能、工艺极限的新产品。如果简单地按照绩效评分一刀切，这些供应商就不可避免地成了淘汰供应商，显然是个错误。作为采购方，督促、帮助战略供应商改进，尽量通过现有供应商解决问题，往往是最理性的选择。否则的话，就容易陷入一直在找新供应商的怪圈，因为不管哪个供应商，都会有同样的问题。

    其三，在参与设计上，我们对资格未定供应商要非常谨慎。这类供应商之所以是资格未定，要么因为是新供应商，还没有证明自己；要么是老供应商，因为出了绩效问题，需要重新证明自己。不管怎么样，资格未定供应商的风险都相当高。作为采购方，对于新导入的资格未定供应商，要避免"别人家园子里的草绿"的思维，轻率导入；对于有绩效问题的老供应商，更要避免"吃二次苦，受二茬罪"的重复试错。

    特别是那些新导入的供应商，往往头戴鲜艳的光环，比如是某些知名企业的供应商，你可要特别警惕才对，因为他们也可能是那些名企的淘汰供应商。试想想，如果这些供应商真像他们自己说的那么好，那些知名企业应该给他们足够多的业务，为什么还要跟我们做生意呢？要知道，真正一流的供应商是不缺业务的，在选择客户上也是很挑剔的。

    作为重要的管理措施，案例企业在定期的供应商评估上也不尽完善，主要表现在该评估的没评估（战略供应商），不该评估的却评估了（淘汰供应商）。半年一次的评估频率也不尽合理：对大多供应商可能太频繁，对少数则相反。试想想，一个公司，动辄就有几百甚至上千供应商，半年一次，意味着每天要评估好几个供应商，资源上根本没法保障，结果就是为了面面俱到，把这一严肃的管理行为变成"走过场"，而这恰恰是众多企业的常见问题，包括这里的案例企业。

    在有些企业，一旦出现供应商质量问题，管理层和内部客户的第一反应呢，就是问定期评估做了没有？他们的逻辑是，定期评估供应商的质量、生产、物料管理体系，是预先发现问题、预防问题的关键。这逻辑看上去没错，但执行起来则否：一个企业，不管规模多大，管理资源有多充分，都没有足够的资源对所有的供应商定期评估。强行撒网式的"全民"评估，结果就是管理资源摊得太薄，供应商评估变成了走过场，评估是评估了，却达不到识别问题、关闭差距的目的，供应商绩效问题还是频频发生。

    作为管理者，在供应商评估上，要形成“抓大放小”的战略，好钢用在刀刃上，把管理资源聚焦在真正重要的供应商身上，即未来新生意流向的供应商。

    这就是说，淘汰供应商是不需要定期评估的。一方面供应商不愿意投入资源配合你的评估，另一方面你也没有资源来做这样的评估。对于这类供应商，要力求维持现状，尽管意味着不得不迁就有些绩效问题，"得过且过"。要知道，淘汰类供应商就如绩效差的员工，如果你已经决定要结束雇佣关系，你就不会投入多少资源来督促、帮助员工改进了。

    对于优选供应商，因为企业的大部分业务都归他们做，一旦出现问题，影响面会很大，所以有必要进行定期的评估。需要注意的是，除非有明显的绩效问题，或者其他可预见的显著短板，要避免过于频繁地评估----你不能因为优选供应商配合度高，就对他们过度管理，否则不但影响优选供应商的正常运作，也浪费我们宝贵的管理资源。

    对于资格未定的供应商，我们确实需要定期评估，督促、帮助供应商制定和落实改进方案。要知道，资格未定是个过渡状态，作为采购方，我们要给供应商清晰的目标，在规定的期限内，比如说半年，达到目标就上升为优选供应商，或者战略供应商；达不到目标就下降为消极淘汰，甚至积极淘汰。在此期间，要定期跟进，评估供应商的进展，及时采取纠偏措施。这是对供应商"有选择、有管理"的关键举措。

    对于战略供应商，特别有绩效问题的战略供应商，我们要定期评估，识别和关闭绩效短板。这里的挑战是关系不对等：供应商是我们的战略供应商，但我们不是供应商的战略客户，供应商就往往并不愿意支持定期评估；即便我们识别了短板，供应商也不一定愿意投入资源来改进。这种情况很难对付，尤其是在采购方的规模较小，或者说规模虽然大，但采购额分散的情况下。这也解释了企业为什么都希望做大，而做大后更加需要集中采购额，避免频频导入新供应商。

    讲了这么多，供应商评估究竟要多频繁？我不想给大家一个“一刀切”的答案，因为那会误导。在我看来，全面评估供应商的质量、生产和物料管理体系，是供应商管理的“重型”武器，不能动不动就搬出来，主要应该用在一下几种情况：

    第一，纳入新供应商的时候，需要做全面的供应商评估，确保供应商能够满足最基本的质量、生产和物料管理要求。如果不能够满足，要制定清晰的改进方案，确保在一定期限内达标。

    第二，战略供应商、优选供应商出了重大绩效问题时。做为补救措施，全面评估其质量、生产和物料管理体系，一方面关闭现有差距，另一方面预防未来再次发生类似问题。

    第三，定期维护，就如案例企业建议的定期评估。鉴于资源有限，评估对象要限于未来我们要做生意的供应商，年度评估看上去比较合理，但要根据企业的具体情况调整。