关键元器件的大面积短缺，使得企业的自然反应就是增加安全库存、拔高预测、更早地提前下订单，不管怎么样，你的在途库存将大增。但问题是，所有的短缺都会过去，除非是生活在计划经济时代，然后面临的是什么？当然是——过剩。

    最近一年来，关键元器件大面积短缺，企业的自然反应就是增加安全库存、拔高预测、更早地提前下订单。因为短缺，供应的不确定性增加，理论上应该提高安全库存；因为短缺，供应商交期延长，也增加了供应的不确定性，理论上也应该提高安全库存。也是由于同样的原因，你得提前下订单。为了跟供应商博弈，有些公司会拔高预测，希望供应商在分配有限的产能和库存时，能够多得一杯羹。不管怎么样，你的在途库存将会大增。但问题是，所有的短缺都会过去，除非是生活在计划经济时代，然后面临的是什么？当然是——过剩。

    让我们看个具体的例子。

    2016年后半年，一个元器件的交期由正常的56天，一路飙升到265天。某制造商就增加安全库存，而且提前给供应商下单，大幅增加了在途库存。慢慢地，供应商的产能在增加，交期也逐渐回落。我们抽取了最近的10个采购订单，按照下达给供应商的日期排序（即图x中的“订单发送日期”），发现供应商的交期一路从265天下降到182天、72天、70天，直到49天，低于正常提前期的56天。等发现时，在途加在库库存已经超过800万元，够8个多月的用量。

    在这里，短缺的问题很难避免。这是行业性的短缺，跟全球市场大行业的规律性的扩张、收缩有关。作为规模较小的案例公司，很难有效驱动千亿级的大型供应商，让他们准备足够的产能。但是，过剩问题，如果管理得当，却完全可以避免，或至少可以减轻损失。

    先说安全库存。供应产能短缺，交期不稳定，企业的自然反应是增加安全库存。但问题是，即便增加了安全库存，供应商还是没有足够的货。有人说，之所以增加安全库存，是为了增加给供应商的订单数量。但是不要忘了，订单其实已经够多了，因为交期延长了，你得更早下更多的订单了；原来下达的订单，很多都逾期了，还没有交付呢：供应商没法给你更多的货，是因为他们产能有限，而不是你没有足够的在途订单。

    也就是说，增加安全库存不解决你眼下的短缺问题，供应商产能问题解决了，反而造成后续的过剩问题。所以，在严重的产能不足造成短缺时，管理良好的企业在增加安全库存上会非常谨慎，尽量不增加。在这里，该制造商没能“脱俗”，跟很多企业一样，拔高了安全库存，而且在交期逐渐返回正常时没有及时调整。比如在供应交期延长到265天的时候，案例公司的安全库存一路增加到117万元。但在交期缩短的过程中，比如交期下降到182天，再到72天，直到低于正常交期的49天，至少有两三次机会，把安全库存降低到正常的61万元，相应地可以调整50万元的在途订单，把在途库存降低同样金额（如下图x所示）。

图1供应商的实际交期改善，需要的安全库存也减少

    再看看周转库存。供应商的交期增加到二百多天时，你是得提前给供应商下更多的订单，这大幅增加了周转库存（也是在途订单，从原来的56天的量，一直上升到265天的量）。如果你仔细跟踪供应商的实际交期的话，我们至少有三次机会来取消部分在途订单：先是交期从265天下降到182天时，然后是182天下降到72天，再是72天下降到49天。这从订单什么时候发出、什么时候收到就能清楚地判断——我们根本用不着依赖那些行业报告，因为行业报告总是滞后的。没有什么比供应商的实际交付更能反映供方市场了。

    当然，你不会一看到订单的交期改善就采取措施。但趋势这么明显时，作为优秀的计划人员，你得明白，供应商的产能在增加，交期才能系统地缩短。当我们捕捉到了信息，比如说交期下降到72天时，及时取消部分在途订单，供应商一般会接受，因为那时候大多客户还在拼命下订单，供应商还是供不应求。等到人人都意识到交期返回到正常了，大家的库存都盆满钵满的时候，你再去取消订单，那连门儿都没有了，因为供应商也是货满为患。

    等短缺变成过剩了，采购方就降低安全库存、减少需求预测、取消在途订单，长时间不给供应商下订单；供应商以为天要塌下来了，就关闭生产线，把工人打发走，慢慢地消耗库存。等过剩库存消耗得差不多了，大家就都开始下订单，却发现供应商的交期开始延长，于是短缺的恐慌就开始蔓延，接下来就是新一轮的增加安全库存、拔高需求预测、提前给供应商下更多的单子。周而复始，短缺和过剩交替出现，所有的短缺都由过剩结束，而所有的过剩也是短缺的开始：在微观层面上叫“牛鞭效应”，在宏观层面上叫“经济危机”。这看上去有点面熟？是啊，企业总是在一遍一遍地重复这样的问题，整体经济也是。要不然怎么说“太阳底下无新事”呢。

    当然，或许有些人会说，没有谁知道过程是怎样的，但结果傻子都知道——站着说话腰不疼。这话不无道理，身处行业性的短缺，信息有限，压力山大，有些决策是很难完美，但并不是说过程就一点不可控：只要坚持基本准则，比如按照采购提前期发送订单，不要疯狂拔高安全库存来对付行业性产能不足，交付改善时及时调整在途库存，我们就可以做得比我们以前好，比大多数的竞争对手好。