需求计划的五个阶段

　　最初级的需求计划是单一职能在做，且往往以兼职的形 式进行。比如，公司小的时候老总做计划，公司大点后别的 职能兼职计划。单一职能做预测，预测准确度低;跨职能没 达成共识，多重预测并存，是这个阶段的特点。自上而下基 于销售目标做需求预测，英语里叫“政治预测”，也是这个阶 段的常见做法。

需求计划的五个阶段

　　然后发展到跨职能共识阶段。《供应链的三道防线》一 书讲的“从数据开始，由判断结束”，就是跨职能共识预测。 计划职能的数据分析，加上业务端的职业判断，让预测的准 确度更高;计划和营销达成共识，让需求预测的约束力也更 强。这也是对多重预测的应对方案，但生成的需求预测往往 是非限制性的，即没有充分考虑生产、采购能否满足。

　　到了第三个阶段，需求计划达成共识的范围更大，从 营销、计划延伸到产品、生产、采购、财务等职能。这就是 销售与运营计划(S&OP)。S&OP涉及的职能更多，时间跨 度更长，考虑到主要的约束条件，比如供应能力，财务资源 等，需求预测就成了限制性的预测。最终，需求计划成为协 同各职能的关键：供应链得按照这个计划生产出来，销售得 按照这个计划销售出去，财务得按照这个计划准备资金，生 产、供应商得按照这个计划来准备产能等。

　　到了第四个阶段，需求计划超越企业的边界，跟供应链 伙伴对接起来。这就是协同计划、预测和补货(CPFR)， 最早是在零售行业发展起来的。比如沃尔玛每卖掉一瓶洗发 水，相应数据就传递给宝洁，帮助宝洁安排后续的生产和补 货计划。这是在拿信息换库存：信息越对称，不确定性就越 小，库存也就越少。跨职能之间如此，公司之间也是。三一重工、美的这样的企业和渠道商共用信息系统，渠道商的进 出存都在同一个系统里，也是供应链协同和库存控制的有效 举措。

　　在第五个阶段，集成业务计划(IBP)把S&OP的思路延 伸到整个供应链、产品和客户，形成端对端的管理流程。IBP 更多地从财务视角，为企业决策层提供决策依据。IBP的出 现，也跟S&OP日渐成为运营层面的工具有关。S&OP刚导入 的时候，是为解决企业中长期的产能与销售目标平衡问题。 但是，在实际操作中，S&OP越来越下沉到运营层面，成为日常运营中各职能达成共识预测的工具。IBP就应运而生，在更 高层面指导企业决策。

　　这就是简单的需求计划进化史。你能看到，需求计划的 影响范围一直在增大，从单一职能到跨职能到跨企业，成为 形成共识的核心手段。我们常说的供应链协同，就是围绕同 一个计划的协同，而需求计划是这个同一计划的基础。供应 链上各环节能够串起来，需求计划扮演的角色怎么强调也不 为过。

　　中美企业在需求计划上的区别

　　对于本土企业来说，大部分的企业处于第一个阶段，要 么是基于老总的行政命令，自上而下地分解销售目标，成为 需求预测;要么是一线销售、用户提需求，层层博弈、层层 调整，汇总成为总预测。在这个阶段，计划职能普遍薄弱， 既缺乏数据分析能力，也缺乏组织协调能力。企业普遍意识 到预测准确度低，但在向第二个阶段过渡上挑战重重，因为 这需要显著改变企业的运作方式。《供应链的三道防线》 一 书就是为帮助企业完成这一转变。

　　美国企业中，做得差的也在第一阶段挣扎，做得好的在 实施销售与运营计划(S&OP)，以拉通需求和供应，推动 跨职能协同，但普遍挑战重重。部分企业在做第四个阶段的 事，在需求计划上拉通客户和供应商。第五个阶段可以说是 需求计划的理想，尚停留在系统提供商和咨询公司的宣传阶 段，新瓶装旧酒，解决的主要还是前几个阶段的问题。

　　在需求预测上，两个国家的企业面临的挑战也不尽相同。

　　中国是增量市场，经济增长迅速，小公司众多，品牌 不够强，相对竞争更为激烈;线上、线下模式并行，电商、 新零售的比例高，改变需求的方式众多。就拿电商来说，京 东、天猫上的促销活动，频率和幅度都远超亚马逊。需求变 化更快，产品的SKU更多、生命周期更短，消费者的忍耐度更 低(对速度的期望更高)，对需求预测和供应链执行的挑战 也就更大。

　　美国是存量市场，增长有限， 由大公司主导。这些企业 主打品牌和市场份额，产品其实更少、更精简，产品的生命 周期相对更长，线上业务比例低，能够显著改变需求的行为 较中国要少。看美国的文献和实践，计划区间一般都较长， 有些甚至有几年的数据(来展示季节性)，因为是成熟的经 济，行业整合地比较厉害，产品导入较少，产品组合也较简单，需求的变动相对较慢，社会媒体、电商也没有国内发 达，能够显著改变需求的手段较国内少。

　　在需求计划的聚焦点上，两个国家也就不同。中国企业 还处于快速发展阶段，找对机会，避免大错特错就能赚钱。 这也是为什么企业更聚焦组织和流程，打通销售与运营，因 为组织和流程是避免大错特错的关键。美国企业在存量经济 下，只有追求精益求精，才能在成熟经济里生存。这也反映 在需求计划上，那就是更加重视软件系统，因为信息系统的 特长是精益求精。

　　美国的人口结构相对老化，传统经济和线下零售为主， 产品的创新、迭代较慢，计划软件似乎也以此类行业为主要 目标。比如前段时间，我在学习一款美国的预测软件，发现 其中的例子主要是啤酒、糕点、咳嗽药什么的，应用对象是 传统的零售业。那些啤酒每年都在卖，咳嗽药也是换汤不换 药，糕点、饮料的口味形成也是多年积累的结果。

　　在中国，近年来计划软件开发的重点似乎是电商、新零 售。这些系统的挑战都很一致：产品生命周期短，更迭快， 很难有足够多的历史数据来做季节性、周期性分析;电商环 境下，需求急上急下，成熟期短，趋势分析也难做;人为 影响需求的行为多，很难光靠分析数据就能预测。数据质量 低，主数据不准确，计划人员的数理统计基础薄弱，这一切 都导致计划软件的应用任重道远。

　　计划软件的三个阶段

　　在工具和软件系统的应用上，需求计划一般经历三个 阶段。

　　阶段一是Excel表加判断，这是绝大部分企业的现状，不 管是美国还是中国。在这个阶段，企业主要在应对七分管理 的问题，比如打通销售和运营协调流程，没有太多的精力来 解决三分技术的问题，即便解决了后者，上了软件系统，效 果也相对有限，因为系统没法解决流程和组织的问题。

　　阶段二是软件系统，能实施时间序列预测法， 比如指数 平滑法。这个阶段的特点是有软件，用的是时间序列模型， 完全按照需求历史做预测。从没有系统到有系统，这是一个 很重要的跨越。计划职能的数据分析能力也在上升，这样才 能够驾驶专业的计划软件。这也是计划职能在自己能够控制 的范围内，提高预测准确度。相当一部分的产品，如果基于 需求历史做预测，要比层层提需求的方式更准确。

　　到了阶段三，系统和流程对接起来了，表现在计划职 能用软件系统分析数据，应对存量部分，制定基准预测;销 售、市场、产品等职能提供判断，应对增量部分，两者合起 来，完成“从数据开始，由判断结束”。这对那些促销活动频 繁，产品生命周期短，新老交替频繁的产品尤为重要。

　　就需求计划的未来来说，“三分技术”上会有很多机会，比如大数据、人工智能等，但挑战仍旧是“七分管理”，即供 应链上职能与职能、公司与公司之间要建立更高的协作度、 信赖度。前者是个技术问题，后者是个商务和管理问题，套 用诗人西川的话，那就是“乌鸦解决乌鸦的问题，我解决我的 问题”，不可混为一谈。

　　注：刘宝红，供应链管理畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，美国亚利桑那 州立大学 MBA。他的畅销书包括《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 《采购与供应链管理：一个实践者的角度》《供应链管理：实践者的专家之路》。十多年 来，他一直在美国研究和实践供应链管理，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与 供应链管理人才，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮bob. liu@scm- blog.com，或访问他的网站(www.scm- blog.com)查询最新培训信息。