供应链的速度和成本是个两难问题，只能平衡，不能取 舍。而现实中，众多企业则是通过取舍来应对，要么牺牲成 本，要么牺牲速度，最后都会陷入“响应陷阱”而难以自拔， 如图1。

　　对于技术含量较低，营销驱动的企业来说，普遍响应速度 快，但响应成本高。在这些企业里，销售处于强势地位，经常 说：市场竞争如此激烈，我拿个单子多不容易，你们供应链就做 不出来?而对供应链来说，交期太紧，批量太小，定制需求复 杂，加急赶工做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。

　　不过作为支持职能，供应链在这些企业并没什么发言 权，在一切向客户看齐的口号下，不支持销售可是大罪，那就

　　只有“死”给销售看的份：加急赶工做出来，但成本高昂;建 一堆的库存和产能，浪费惊人。这都保证了能够及时响应市场 需求，保住了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快、但响 应成本也高的“响应陷阱”，生意做了，但增收不增利。

　　而那些技术含量较高，技术驱动的企业， 比如那些美日 欧的“贵族”企业，相比本土企业，这些“贵族”企业响应速 度慢，相信跟日本供应商催过货的人会有同感：你让他们加急 赶工，或者多雇几个人，多买几台设备，那可不容易。但是， 这些企业的整体成本虽高，成本变动控制却做得相当不错，每 年都赚三个点、五个点什么的，十年二十年如一日。

　　有一次，我到一家中欧合资企业，跟他们开玩笑说，在 成本控制上，千万不要低估你们欧洲合作伙伴，如果我们也 面临的是他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要 求，就如笑话中说的员工三分之一的时间在度假、三分之一的 时间在准备度假、三分之一的时间在从度假中恢复过来，你就 能体会到，他们的成本控制做得有多么好了。

　　这些企业做的是“不见兔子不撒鹰”的买卖：你不给我订 单，我就不给你建库存、建产能;但问题是需求一落地，“兔 子”出来了，本土企业的“鹰”已经在天上飞了——他们早已建 好产能、库存，把新生意给抢走了。结果呢，这些“贵族”企 业保住了利润率，却牺牲了营收，做不到更多的新生意，不增 长是个大问题，于是陷入了另一个“响应陷阱”。

　　或许有人会问，这些“贵族”企业，为什么就这么保守， 难道就不知道做生意吗?不是的。就拿日本来说，如果让时光倒流三十年， 日本企业就跟今天的本土企业一样，一直在买设 备，建厂房，扩产能。但是，在失去的二三十年里，业务不增 长，这些产能、人员、固定资产，就成了日本企业的心头病， 花了好多年才消化掉。

　　这些“贵族”企业的“保守”，其实是多年来吃了很多 亏，受了很多罪，变聪明了的理性选择。他们很清楚，人不能 一直长个儿，企业也不会一直增长。当营收增长放缓时，或者 经济处于周期性的低谷时，成本由于惯性还会继续上升，就会 吞噬仅有的利润，先前为了片面追求业务成长，做法激进的企 业早都死掉了，或者成了兼并对象。

　　本土企业普遍存在的两个误区

　　但在国内，没有多少企业真正理解这些、并系统地做点 什么。在过去十多年里，我接触了很多本土企业，发现他们普 遍有两个误区：其一，对增速放缓、要过苦日子的心理准备不 足;其二，对高增长、高成本的运营模式认识不清。

　　先说增速放缓。我经常问企业，生意能不能做完?大家 都说做不完。我接着问，你去年长高了几公分?大家都怪怪地 看着我。人不能无限长高，生意也当然可以做完——当业务不 再增长的时候，生意就是做完了，也是苦日子开始的时候。

　　在国内，经济一直在快速增长，收入也是，虽然会有周 期性的调整，或者受全球因素影响，但无非是少增长一些。当 成为成熟经济体后，增速放缓，就很容易被周期性的经济调整 击穿，企业营收、个人收入不增长甚至负增长， 日子就真的难 过了。让我分享一些自己的亲身经历。

　　2003年，互联网经济泡沫破灭后，我从商学院毕业刚到 硅谷，所在公司一路从5000多人裁员到1900多。2008年金融 危机后，硅谷裁员风潮又起，幸运如我者有份工作，但工资降 了，奖金没了，收入下降三四成。2013年，我到欧洲出差， 晚上在阿姆斯特丹吃饭，能坐上百人的餐厅，一晚上就只有两 桌人(荷兰还算欧盟经济好的)。2020年，新冠疫情打击下 的硅谷，家庭收入锐减，负担不起学费，我女儿所在的高中毕 业生中，大约八分之一只能上社区大学(相当于清华附中的孩 子上三本)。

　　如果没有经历过大面积裁员，没有经历过收入大幅缩 水，就不能说是过过苦日子。我们动不动就说，中国人是过惯 了苦日子的。这话过时了：过惯苦日子的是别人，最年轻的 也是70后了，而现在做决策的人中，越来越多的是80后、90后。人的记忆很短，即便吃过苦，二三十年前的苦日子早已忘 到脑后。还有，由奢入俭难：高增长结束后的苦日子，跟以前 单纯的苦日子完全不一样。

　　长期的经济繁荣，长期增长带来的乐观，让我们作为一 个整体信心爆棚，盲目进入太多的新领域，轻率地垂直整合， 投建太多的产能，继续沿用大干快干、以做代想的粗放经营方 式，直接造成高增长下的高成本，本土企业的另一大误区。且 慢，我们不是低成本国家嘛，这“高成本”从何说起?

　　我这里说的高成本是指绝对成本，即制造单位产品所需 要的材料、人工和设备的绝对量。比如同样生产一只塑料瓶 子，我们用的材料、用的人工能比日本、北美和欧洲的企业 少?我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假 象。随着人工成本连年攀升，以及人民币逐年走强，我们在相 对成本上的优势正在逐渐丧失。

　　【小贴士】在绝对意义上，我们从来就不是低 成本国家

　　我在硅谷的老上级写过一本书，是关于通过谈判降价、 精益生产和价值工程、价值分析来全面控制成本的。有一段时 间，他有意把这套方法论介绍到国内去，因为他访问过一些本 土企业后，发现它们在成本控制上有很大潜力可挖。

　　我告诉他，无论是技术还是管理，本土企业都觉得跟欧 美企业的差距挺大;唯独这成本控制，本土企业向来是自信满 满——成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢?美国 人来教中国企业降本，那还不是在关公面前耍大刀?不信，看 看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过 几个成本控制的项目?

　　其实低成本是个误区，也可以说是这些年来最大的误区之一。

　　首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。从可比性 的角度讲，成本取决于消耗多少人工时、用掉多少材料、消耗 多少能源和设备等。你说同样的产品，我们能比欧美、日本的 企业少用材料、少用人工吗?我们的“低成本”呢，更多是人 工费率低、货币汇率偏低、环境红利的结果，而这些都在向不 利于本土企业的方向发展。不信，问问那些劳动力密集、出口 导向的企业就知道了。

　　人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了问 题的实质，企业也就失去了不断提高生产效率、改善系统和流 程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，对很多本土企业来说，解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就 几千块钱。但这治标不治本，虽说相对成本较低，绝对成本却 更高了。而欧美企业呢，他们负担不起这些小姑娘，那就只好 从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改 进来解决问题，倒是真正把成本做下去了。

　　对于本土企业来说，飞速发展中问题多多，很多可归因 于管理粗放，系统、流程不足，没法有效支持业务的成长。多 雇几个小姑娘式的解决方案就是“打补丁”，公司越来越大，“补丁”越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，公 司的“自重”越来越大，最终没法承受，重则轰然倒地，轻则 陷入“增长陷阱”，盈利式微或者亏本，甚至走上不归路。

　　整体而言，这二三十年来，我们是高成本下的高增长， 相对更容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环掩 盖;高成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉仅 有的盈利，这半年就算白忙了。对本土企业来说，高速增长的 盛宴正在结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。