就拿飞机制造来说，波音787采用 模块化设计，化整为零，主要依赖供应 商来开发技术、分担财务和技术风险， 供应商分层、分级来管理。波音也在轻 资产，比如把自己在肯萨斯州威奇塔的 工厂剥离出去，生产制造更多地依赖专 业的供应商。波音也在做精益，前几年 我在参观波音时，发现其西雅图附近的 产线就是丰田帮助设计改进的。在几乎 每个小批量行业，从飞机制造到农用机 械、医疗设备、电信设备，都经历了一 轮又一轮的供应商整合。

　　1 小批量行业的供应链分 解、整合与专业化

　　传统上，飞机制造行业高度垂直整 合。随着飞机的研发成本越来越高，风 险越来越大，飞机制造商就开始推动外 包，构建分层分级的供应链结构。比如 在开发“环球快车”喷气机时，庞巴迪 就一改垂直整合的做法，率先导入10 多个风险共担的一级供应商，给它们分 包多个子系统，并赋予系统设计的责 任。这一模式取得成功，一级供应商承 担了“环球快车”的一半开发成本。

　　当然，波音在梦想787上外包过 度，造成一系列的问题，后来也在调 整。比如，为了更好地控制全球供应 链，波音并购一些关键供应商，增加了 垂直整合的戏份，这里暂不细表。

　　我个人的职业生涯呢，大部分是在 小批量的制造行业度过。基于我个人的 经历，这里我还想补充三方面的内容， 从整体管理上，看北美的小批量行业是 如何应对复杂的供应链：

　　其一，化整为零，分而治之;

　　其二，专业化，以及专业化后的团队协作;

　　其三，从管理的角度，而不是光从 技术的角度来应对。

　　我们先说化整为零。开发原子弹的 曼哈顿计划、人类登月的阿婆罗计划、 开发波音787那样的大飞机，都要求几 千几万甚至更多的人通力协作。那么复 杂的产品和项目，如何协调供应链的每 个环节，管控进度、成本和质量?层层 分解，化整为零，各个击破，“费米思 维”到处都是。

　　费米是诺贝尔物理奖得主，原子 能之父。这人在技术上是个天才，在管 理上也有独到之处。他的“费米思维” 就是对于复杂的对象，不管有多复杂， 如果我们分解地足够细，总会分解到我 们有能力判断(亦即有能力管理)的层 次，然后在那个层次做判断，有些你会 高估，有些你会低估，汇总起来会神奇 地互相抵消，让我们对整个事物有更好 的判断。

　　这就如你第一次装修房子，你当然 不知道要花多少钱，需要多长时间。但 是，如果你分解为地板、墙壁、屋顶、 家具、照明等，你就有更好的了解。家 具要花多少钱，你还是不知道，那就继 续分解：客厅、卧室、客房，桌子、柜 子、茶几、凳子，总能分解到你能判断 的层次。然后基于每个单项，我们来估 计进度、成本，汇总起来，就成了整个 项目的交期和预算。

　　放在项目管理上，这就是我们熟悉 的任务分解法(WBS)。这套方法最早 由美国国防部和美国宇航局(NASA) 于上世纪60年代导入，用来计划和管 控大型项目。在同一时期，美国海军 导入了PERT，跟关键路线法(CPM) 一道，用来管理北极星核潜艇的开发项目。那个年代的美国就如这些年的中 国，有很多巨型的民用、工业和军工项 目。对这些复杂项目的管控，催生了这 一系列的方法。而这些方法的一大共性 就是分解，把一个没人能搞懂的复杂体 分解到人们能搞懂的层面。

　　这些方法论后来被工业界广泛 应用，进入生产制造领域。跟任务分 解法(WBS)对应的就是物料清单 (BOM)，配以物料计划(MRP)逻辑和 计算机，让工业界有了系统、自动化的方 式来化整为零，然后又层层汇总起来。作 为企业信息化的内核，ERP系统成为管理 复杂供应链的关键工具。

　　产品上的层层分解，精细化管理， 对应到组织上，就是专业化，专业人做 专业事。在供应链上是分级分层的供应 商，在公司内部就是职能的细分。

　　在北美的小批量行业， 一个普遍 现象是职能分工很细。以前我在一家硅 谷的半导体设备制造商工作时，有个新 同事来自批量较大的行业，起初很不理 解，像我老东家这样几十亿美元营收的 企业，还算不上严格意义上的巨无霸， 为什么分工有那么细，那么复杂。

　　比如就计划来说，我的老东家有主 计划，生产计划，生产控制，物料计划。 对于售后备件，我们还有一套专门的计划 班子，有负责总库计划的，有负责地区库 计划的，还有负责客户寄售点计划的;有 负责量产产品计划的，还有负责新产品计 划的;在新产品计划中，还单列出一个专 门对付设计变更的小分队。

　　我给他解释，半导体设备那么复杂 的产品，BOM一打开就是几千、上万个零 部件，那么多的部门、人员涉及进来，要 精细化管理，客观上需要专业化。就拿设计变更来说，一旦有新的变更导入，就需要理清整个供应链上，从 总仓到产线到分仓，再到在途订单，每 个环节有多少库存;相应零件可能用于 多个组件、产品，每个组件、产品有N 个版本的BOM，都得一一更新;大部分 操作都得在ERP里完成，而ERP的各种细 节功能又很复杂，没有几个专业的计划 人员来支持设计变更，还真搞不清楚。

　　这位同事半信半疑，不过做了几个 月，有了亲身体验后，就再也不提这问 题了。

　　小批量行业就如高复杂度的北美社 会，而北美社会是建立在专家基础上的， 啥事都有专门的人。比如在美国，光律师 就有三十多种，而医生就更多，有六十几 种。就连两口子闹点小矛盾，你得到的第 一个建议就是看家庭顾问。而家庭顾问 呢，又可能把你推荐给专长愤怒管理，或 者抑郁的心理调节师什么的。不过在这个 国家生活久了，你会深刻地体验到，术业 有专攻：专业化了不一定能做精，但要做 精却离不开专业化。

　　职能专业化的结果是每个人的视 野越来越窄，跨职能协作的挑战也越来 越大。于是企业就开始围绕管理对象进 一步专业化。比如围绕客户设立客户管 理，围绕项目设立项目管理，围绕供应 商设立供应商管理，围绕产品设立产品 管理。这些职位的名称不同，但扮演的 角色都一样：集成者，也就是把多个细 分职能串联起来，实现1+1>2的效果。

　　专业化程度越高，集成化的挑战 就越大。这在美国是通过团队协作来解 决，从小就体现在整个教育系统，也可 以说是中美教育的一大不同。

　　我在国内读了快20年书，从小学 一直读到研究生，团队项目的作业屈指 可数，记忆中都是埋头单干，自己做好就行了。当然，这是二三十年前的事了，现在或许会有不 同。在美国，我的小孩一上小学，就有小组项目，几个孩子 一起做。孩子从幼儿园就知道，干啥都需要一个团队， 因为 这是解决复杂问题的关键。相应地，作为领袖，孩子们在锻 炼领导能力;作为成员，孩子们在锻炼协作能力。

　　放在供应链上，供应链伙伴的诉求各不相同，每一环都 在最大化自己的利益。整合诉求不同的合作伙伴，兼顾每一 方的利益，最后能达成共识，实现共同目标，这是北美管理 复杂供应链的强项。这后面是对多元文化的包容，对个体诉 求的尊重。求同存异，在满足个体目标的基础上，避免被集 体主义绑架，最终实现群体目标，是美国管理的精髓所在。

　　2 小批量行业供应链管理的三大特点

　　最后，我们谈一下管理。从供应链管理的角度，小批量 行业有几点突出的问题。

　　其一，小批量行业受周期性业务的影响更大。这些行 业一般在供应链的后端，在牛鞭效应的作用下，需求层层传 递，变动层层放大，越往后越失真。飞机制造、半导体设 备、工程机械、农用机械、风力发电等都有明显的周期性， 几年一个波峰，几年一个波谷，雷打不动，造成严峻的产 能、库存和交付问题。

　　解决方案，一方面要消除各个环节的信息不对称和组织 博弈，另一方面要外包非核心业务，但前提是提高供应商的 选择和管理能力，我们在牛鞭效应部分已经谈过。

　　其二，每个小批量行业里，主要的供应商就那么几个， 主要的客户也那么几个。选择有限，我们要改变对供应商广 种薄收，轻选择重淘汰的做法，跟关键供应商建立战略合作 关系。小批量行业的脉动一般较慢，产品的生命周期就更 长，动辄几十年，跟关键供应商保持长期关系至关重要。

　　这需要成套的供应商管理体系来支撑。长期关系，跟数 量有限的供应商做生意，协作解决问题而不是简单地转移问 题，以及后文要详细探讨的供应商管理五步流程，同样适用 于小批量行业。跟供应商合作时靠管理措施，而不是一味依 赖市场竞争，是技术含量高的小批量行业跟大批量行业的一 大区别。

　　其三，小批量行业的业务复杂，很难有健全的流程、系 统，让一个高中生按部就班走下来，就把事情做好。但是， 我们必须要有基本的流程，比如新产品开发流程，销售和运 营协调流程，供应商的选择和管理流程，否则跨职能协作就 很难开展。信息系统也是同理，必须有基本的系统来支持组 织和流程。

　　流程和系统的不足，要靠组织也就是人的主观能动性 来弥补，可以说是组织在驱动流程和系统，对人的依赖度更 高。这是小批量行业的一大特点(相对而言，大批量行业更 加依赖流程和系统来驱动组织)。在美国，小批量行业的员 工一般薪酬更高，因为需要经验更丰富，能力更强的人。就 职业发展来说，从小批量转入大批量相对容易，从大批量进 入小批量往往更难。