供应链管理与“盲人摸象”

文:刘宝红2023年第六期

      在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客 户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、控制库存和提高客户服务水平的时候,总有人半信半疑: 供应链管理不是软件吗?

  其实疑惑不无道理。供应链管理的 范畴非常广泛,对它的认识就像盲人摸 象:硅谷有很多人是IT背景,他们想到 的就是供应链管理软件,例如Oracle、 SAP;对很多采购人员来说,供应链管 理就是采购和供应商管理,即确保供应 商保质、保量按时提供价格合理的产品 或服务;对于生产管理出身的人讲,供 应链不过是生产管理的延伸罢了;对于 物流行业的人来说,供应链管理则往往 被等同于供货网络设计、车辆调度、仓 储管理等。

  在国内,很多人分不清供应链管 理与物流管理。2010年,我陪同美国供应管理协会(ISM)的主席来中国, 拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。 该总裁几次提到物流管理,说ISM可以 在物流管理上做出更大贡献。我想他指 的应该是供应链管理,因为ISM侧重于 供应链管理中的采购与供应管理,跟物 流管理还离得比较远。当然,因为远离 操作层,在一个上千亿人民币规模的大 公司CEO看来,这些区别或许不怎么重 要了。

  什么是供应链管理

  大致在20世纪90年代,物流和供 应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有 人类的时候就有,只是不一定这么叫罢 了。当时的大背景是物流成本太高,约 束着本土供应链的效率。物流成本包括 仓储、分销、运输、库存、供销规划、 物料搬运、第三方物流等费用,跟一个 国家的基础设施息息相关。当时美国的 物流成本是GDP的10%左右,得益于发 达的高速公路网和信息基础设施;中国 的物流成本是GDP的20%左右,跟当时 落后的基础设施不无关系。在国内,物 流是供应链的瓶颈,因而就成为供应链 管理的重点,乃至一叶障目,不见森 林,让很多人误把物流管理当做供应链管理。当然,过去一二十年来,国内大 规模投资高铁、高速公路等基础建设, 这一情况得到显著改善,物流成本占 GDP的百分比逐年下降,比如到2016 年有望降到15%以下。

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  那么,到底什么是供应链管理呢? 供应链是从客户的客户到供应商的供应 商,供应链管理是对贯穿其中的产品 流、信息流和资金流的集成管理,以最 大化给客户的价值、最小化供应链的成 本。它是一个综合管理思想,试图摆脱 单个公司、单个职能层面的局部优化, 实现供应链条的全局优化。

  在实践操作中,供应链管理由三 大块构成:供应管理(寻源)、运营管 理(加工)和物流管理(交付),跨越 企业管理中的供、产、销三大块。简单 地说,就是采购把东西买进来,生产来 加工增值,物流来配送给客户。这三大 块是执行职能,他们由计划驱动——也 可以说计划是供应链的第四大领域。计 划是供应链的引擎。很多执行层面的问 题,其实都是计划不到位造成的。这也 是为什么在供应链运营模型(SCOR) 中,计划处于采购、运营和物流之上。

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  从三大职能上讲,供应管理侧重于采购和供应商管理,使供应商成为公司 的有机延伸;生产运营管理力求以最有 效的方式完成产品、服务的增值过程; 而物流管理则力求以最经济、迅捷的方 式把货物从A点流动到B点。从三条流 上讲,产品流从供应商向客户流动,是 供应链的实物流(如果是从客户向供应 商方向的话,则称为逆向物流);资金 流是从客户流向供应商,是供应链的血 液;而信息流则是双向流通,构成供应 链的神经系统。

  在竖向集成盛行的年代,供、产、 销大都处于同一个公司内部。例如二十 世纪早期的福特汽车,从炼铁厂到零部 件到整车组装,都曾试图集中在自己旗 下,尽管并没有真正集成到这一步。最 近二三十年以来,竖向集成解体,外包 盛行,这三大功能则越来越依赖供应 商,例如零部件来自供应商,生产靠外 包制造商,物流靠第三方物流公司。作 为采购方,对这三部分的集成管理是供 应链管理的重点。同样的道理,竞争也 不再局限于公司与公司之间;竞争变成 供应链与供应链之间的竞争。

  值得注意的是,任何一个新的领 域,都是在已有领域的基础上发展的。供应链管理也不例外,它是从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。反映在学术机构,在北美,我的母校亚利桑那州立大学历来以采购见长,而田纳西大学则侧重物流、麻省理工侧重运输,尽管他们的专业都叫供应链管理,根本原因呢,就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。除了采购、生产和物流外,工业工程也是供应链管理的“近亲”。我在亚利桑那州立大学读供应链管理时,就修过很多工业工程系的课,而工业工程的很多教授都在供应链管理系任教,后来甚至有一位成为供应链管理系的系主任。我的一位朋友在密西根大学工业工程系读博士,研究的却是供应链管理,后来到俄勒冈大学的商学院任教,教授的也是供应链管理。

       在美国, 很多大学的供应链管理专业设在商学院。比如MBA排名中, 一个分支就是供应链管理。除此之外,也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。这几年,有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程,吸引了大批的中国留学生。

  在研究领域,有很多杰出的研究者都是从别的领域来的,对建立供应链管理这个专业贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良(HauLee)教授,他关于“牛鞭效应”的研究可以说是奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的,师承工业工程、管理科学和运筹学,上溯到MIT的系统动力学(SystemDynamics)。李效良在担任《管理科学》(ManagementScience)的主编期间(1997年 —2002年),在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上,刊登了大量的供应链管理文章,可以说是让供应链管理正式成为一个专业领 域。当然,我本人是个实践者,不是学者,对学术的评论, 可以说是典型的“盲人摸象”,挂一漏万,误导之处难免,还 请斧正。

  集成供应链(ISC)

  在工业界,鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。 尽管越来越多的公司试图把采购、运营和物流等职能集中到 一起,组成全球供应链或全球运营部,但下面的分支部门仍 旧是围绕三个职能划分。道理很简单:没有人能够掌控所有 的采购、运营、物流,外加计划等众多领域的专业技能。对 供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态:采购背景的人 说是采购的延伸,物流的人说是物流的延伸,而生产部门则 认为是运营管理的延伸。 一些流程分析、软件背景的人,则 更多地从端对端的流程角度出发,理顺供应链的产品流、信 息流和资金流,提供了一个全新的供应链管理视角。条条大 路通罗马,这些都可成为公司打建卓越供应链的起点。

  不过趋势也很明显,就是越来越多的公司倾向于集成 采购、运营和物流三个部门,以及计划职能,即集成供应链 (ISC)。就本土企业来说,上世纪90年代末,华为导入IBM 的集成供应链的概念,旨在打通职能部门之间的横向联系, 提高供应链的效率,可以说是开了国内集成供应链的先河。 华为所在的电信设备行业批量小、品种多,复杂度高,集成 供应链确实是关键的解决方案之一。2009年前后,我到海 尔,他们已经设有供应链管理部门,不过职能大致相当于工 厂的厂长;2013年底,我跟SupplyChain Council的大中华 总裁交谈,获知海尔的供应链职能已经更加广泛,如果还不 是严格意义上的集成供应链的话。

  这几年,供应链管理的概念更加深入,不光是大企业, 而且是中小企业;不光是制造业,而且是建筑业、电商、餐 饮等各种行业。比如我的每次培训中,除了制造业外,总有 建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业的学员。根本原因 呢,是因为这些企业认识到供应链的价值,认识到打通部门 之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。我有 个朋友,曾经担任西贝餐饮的副总裁。他说,餐饮看上去是 开餐馆,其实靠的是供应链实力,比如原材料的获取、储 存、加工等——很多原材料有很强的季节性,比如西贝用的羊 肉来自内蒙古草原,内蒙羊肉最好的就是秋季,羊一定要在 那两三个月内从内蒙的牧场收齐、宰杀、冰冻,供后面的一 整年用,这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为 餐馆所处位置一般为市内黄金地段,租金很贵,所以店面都 较小,大多菜的加工其实是在配送中心完成,及时运送到店 面后,做些简单的最后加工就上菜了。从这个意义上,西贝 跟生产、零售业没有本质区别。我的这位朋友原来先在生产 行业,后在沃尔玛做采购和供应链,再后来到餐饮行业,根 据生产、零售业的经验,建立西贝的供应链体系。

  就我本人来说,2000年我申请读美国的商学院时,在国 内很少听到供应链管理的概念,更不用说有这专业了——当然这 里有我的孤陋寡闻的成分; 十多年后,国内已经有很多大学设 立了供应链管理专业, 各种各样的供应链公司如雨后春笋, 供 应链管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速发展后, 企业普遍面临“增长陷阱”。人们意识到,企业要生存,不但 需要开发好的产品(主要是设计的责任) 、卖个好价钱(销售 的任务) ,而且要以适当的成本、速度生产出来(供应链的责 任) 。随着整体经济的进一步成熟、放缓,降本增效的压力必 将加剧,而作为降本增效的主要源泉,供应链管理任重道远。

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