在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时，常常就有人问，你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客 户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、控制库存和提高客户服务水平的时候，总有人半信半疑： 供应链管理不是软件吗?

　　其实疑惑不无道理。供应链管理的 范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸 象：硅谷有很多人是IT背景，他们想到 的就是供应链管理软件，例如Oracle、 SAP;对很多采购人员来说，供应链管 理就是采购和供应商管理，即确保供应 商保质、保量按时提供价格合理的产品 或服务;对于生产管理出身的人讲，供 应链不过是生产管理的延伸罢了;对于 物流行业的人来说，供应链管理则往往 被等同于供货网络设计、车辆调度、仓 储管理等。

　　在国内，很多人分不清供应链管 理与物流管理。2010年，我陪同美国供应管理协会(ISM)的主席来中国， 拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。 该总裁几次提到物流管理，说ISM可以 在物流管理上做出更大贡献。我想他指 的应该是供应链管理，因为ISM侧重于 供应链管理中的采购与供应管理，跟物 流管理还离得比较远。当然，因为远离 操作层，在一个上千亿人民币规模的大 公司CEO看来，这些区别或许不怎么重 要了。

　　什么是供应链管理

　　大致在20世纪90年代，物流和供 应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有 人类的时候就有，只是不一定这么叫罢 了。当时的大背景是物流成本太高，约 束着本土供应链的效率。物流成本包括 仓储、分销、运输、库存、供销规划、 物料搬运、第三方物流等费用，跟一个 国家的基础设施息息相关。当时美国的 物流成本是GDP的10%左右，得益于发 达的高速公路网和信息基础设施;中国 的物流成本是GDP的20%左右，跟当时 落后的基础设施不无关系。在国内，物 流是供应链的瓶颈，因而就成为供应链 管理的重点，乃至一叶障目，不见森 林，让很多人误把物流管理当做供应链管理。当然，过去一二十年来，国内大 规模投资高铁、高速公路等基础建设， 这一情况得到显著改善，物流成本占 GDP的百分比逐年下降，比如到2016 年有望降到15%以下。

　　那么，到底什么是供应链管理呢? 供应链是从客户的客户到供应商的供应 商，供应链管理是对贯穿其中的产品 流、信息流和资金流的集成管理，以最 大化给客户的价值、最小化供应链的成 本。它是一个综合管理思想，试图摆脱 单个公司、单个职能层面的局部优化， 实现供应链条的全局优化。

　　在实践操作中，供应链管理由三 大块构成：供应管理(寻源)、运营管 理(加工)和物流管理(交付)，跨越 企业管理中的供、产、销三大块。简单 地说，就是采购把东西买进来，生产来 加工增值，物流来配送给客户。这三大 块是执行职能，他们由计划驱动——也 可以说计划是供应链的第四大领域。计 划是供应链的引擎。很多执行层面的问 题，其实都是计划不到位造成的。这也 是为什么在供应链运营模型(SCOR) 中，计划处于采购、运营和物流之上。

　　从三大职能上讲，供应管理侧重于采购和供应商管理，使供应商成为公司 的有机延伸;生产运营管理力求以最有 效的方式完成产品、服务的增值过程; 而物流管理则力求以最经济、迅捷的方 式把货物从A点流动到B点。从三条流 上讲，产品流从供应商向客户流动，是 供应链的实物流(如果是从客户向供应 商方向的话，则称为逆向物流);资金 流是从客户流向供应商，是供应链的血 液;而信息流则是双向流通，构成供应 链的神经系统。

　　在竖向集成盛行的年代，供、产、 销大都处于同一个公司内部。例如二十 世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部 件到整车组装，都曾试图集中在自己旗 下，尽管并没有真正集成到这一步。最 近二三十年以来，竖向集成解体，外包 盛行，这三大功能则越来越依赖供应 商，例如零部件来自供应商，生产靠外 包制造商，物流靠第三方物流公司。作 为采购方，对这三部分的集成管理是供 应链管理的重点。同样的道理，竞争也 不再局限于公司与公司之间;竞争变成 供应链与供应链之间的竞争。

　　值得注意的是，任何一个新的领 域，都是在已有领域的基础上发展的。供应链管理也不例外，它是从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。反映在学术机构，在北美，我的母校亚利桑那州立大学历来以采购见长，而田纳西大学则侧重物流、麻省理工侧重运输，尽管他们的专业都叫供应链管理，根本原因呢，就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。除了采购、生产和物流外，工业工程也是供应链管理的“近亲”。我在亚利桑那州立大学读供应链管理时，就修过很多工业工程系的课，而工业工程的很多教授都在供应链管理系任教，后来甚至有一位成为供应链管理系的系主任。我的一位朋友在密西根大学工业工程系读博士，研究的却是供应链管理，后来到俄勒冈大学的商学院任教，教授的也是供应链管理。

       在美国， 很多大学的供应链管理专业设在商学院。比如MBA排名中， 一个分支就是供应链管理。除此之外，也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。这几年，有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程，吸引了大批的中国留学生。

　　在研究领域，有很多杰出的研究者都是从别的领域来的，对建立供应链管理这个专业贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良(HauLee)教授，他关于“牛鞭效应”的研究可以说是奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的，师承工业工程、管理科学和运筹学，上溯到MIT的系统动力学(SystemDynamics)。李效良在担任《管理科学》(ManagementScience)的主编期间(1997年 —2002年)，在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上，刊登了大量的供应链管理文章，可以说是让供应链管理正式成为一个专业领 域。当然，我本人是个实践者，不是学者，对学术的评论， 可以说是典型的“盲人摸象”，挂一漏万，误导之处难免，还 请斧正。

　　集成供应链(ISC)

　　在工业界，鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。 尽管越来越多的公司试图把采购、运营和物流等职能集中到 一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍 旧是围绕三个职能划分。道理很简单：没有人能够掌控所有 的采购、运营、物流，外加计划等众多领域的专业技能。对 供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态：采购背景的人 说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则 认为是运营管理的延伸。 一些流程分析、软件背景的人，则 更多地从端对端的流程角度出发，理顺供应链的产品流、信 息流和资金流，提供了一个全新的供应链管理视角。条条大 路通罗马，这些都可成为公司打建卓越供应链的起点。

　　不过趋势也很明显，就是越来越多的公司倾向于集成 采购、运营和物流三个部门，以及计划职能，即集成供应链 (ISC)。就本土企业来说，上世纪90年代末，华为导入IBM 的集成供应链的概念，旨在打通职能部门之间的横向联系， 提高供应链的效率，可以说是开了国内集成供应链的先河。 华为所在的电信设备行业批量小、品种多，复杂度高，集成 供应链确实是关键的解决方案之一。2009年前后，我到海 尔，他们已经设有供应链管理部门，不过职能大致相当于工 厂的厂长;2013年底，我跟SupplyChain Council的大中华 总裁交谈，获知海尔的供应链职能已经更加广泛，如果还不 是严格意义上的集成供应链的话。

　　这几年，供应链管理的概念更加深入，不光是大企业， 而且是中小企业;不光是制造业，而且是建筑业、电商、餐 饮等各种行业。比如我的每次培训中，除了制造业外，总有 建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业的学员。根本原因 呢，是因为这些企业认识到供应链的价值，认识到打通部门 之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。我有 个朋友，曾经担任西贝餐饮的副总裁。他说，餐饮看上去是 开餐馆，其实靠的是供应链实力，比如原材料的获取、储 存、加工等——很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊 肉来自内蒙古草原，内蒙羊肉最好的就是秋季，羊一定要在 那两三个月内从内蒙的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面的一 整年用，这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为 餐馆所处位置一般为市内黄金地段，租金很贵，所以店面都 较小，大多菜的加工其实是在配送中心完成，及时运送到店 面后，做些简单的最后加工就上菜了。从这个意义上，西贝 跟生产、零售业没有本质区别。我的这位朋友原来先在生产 行业，后在沃尔玛做采购和供应链，再后来到餐饮行业，根 据生产、零售业的经验，建立西贝的供应链体系。

　　就我本人来说，2000年我申请读美国的商学院时，在国 内很少听到供应链管理的概念，更不用说有这专业了——当然这 里有我的孤陋寡闻的成分; 十多年后，国内已经有很多大学设 立了供应链管理专业， 各种各样的供应链公司如雨后春笋， 供 应链管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速发展后， 企业普遍面临“增长陷阱”。人们意识到，企业要生存，不但 需要开发好的产品(主要是设计的责任) 、卖个好价钱(销售 的任务) ，而且要以适当的成本、速度生产出来(供应链的责 任) 。随着整体经济的进一步成熟、放缓，降本增效的压力必 将加剧，而作为降本增效的主要源泉，供应链管理任重道远。

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