VMI:如何计划,如何管理?

文:文/刘宝红2023年第三期

       本文摘自《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》。VMI是供应商管理库存的缩写,英语的全称是Vendor Managed Inventory,最早是在零售行业出现(传统上,那个行业习惯于把供应商称为Vendor,更正式的叫法是Supplier),由沃尔玛和宝洁 于上世纪80年代率先导入。我们这里把VMI当做一个专题讨论,主要是因为这些年来VMI被应用广泛,但由于计划和管理不善,VMI 又造成了诸多问题,不光是给供应商造成了损失,也严重影响到采购方。




       简单地说,VMI就是根据库存的最 高、最低计划水位和需求预测,由供应 商自主安排补货,包括补货数量和补货时 间,目标是把库存维持在最低水位和最高 水位之间,并达到一定的服务水平(有货 率)。操作得当,VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流,降低 了双方的交易成本和供应链总库存,也减 少了双方的博弈,因而被广泛应用于各个 行业。

  在VMI运作中,供应商得到的指令就 像这样:这是给你的预测,比如每周100个,实际库存不要低于最低,比如说200 个,但不要超过最高,比如说600个,你 自己安排生产、配送吧。在这里,最低 库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关 键。那么,它们是如何设置的呢?

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  图 1 VMI 的最低、最高库存计划水平

  计算最低、最高库存水位

  让我们先看最低库存Min。如图 1, 最低库存目标(Min)其实就是安全 库存。理想情况下,供应商按照既定的 预测定期供货,客户按照既定的预测消 耗,两者都没有变动性,两相抵消,实 际库存应该高于或等于Min。但是,不确 定性是不可避免的,有时候需求会高于 预测,有时候供货会迟到,实际库存就 可能低于Min。

  从理论上讲,最高库存Max = 再 订货点+ 订货量 =(最低库存Min + 补 货周期内的平均需求)+ 订货量。为什 么还要加上个订货量呢?我们可以这么 想:假定供应商是随时监控库存水平, 并安排补货,所以任何时候,VMI的在 库与在途库存之和都大于或等于再订 货点;当在途与在库库存降到再订货点 时,供应商就安排补货,发送一个“订 货量”的库存(很多时候就是经济订货 量);最糟糕的是这段时间客户没有任 何消耗,等这批货和其他在途订单到达 时,在库库存就达到再订货点+订货量,这就是最高库存Max的水位。

  实际操作中,最高库存Max的设置要 综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空 间、补货频次、供应商的执行能力等多个 因素。经济订货量越大,需求预测越高, 供应商执行能力越弱,Max也就越大;仓 储空间越小,补货频次越高,Max也就越 小。在数据分析和经验操作的基础上,有 些公司采取简单原则, 比如把Min的1.5或 2倍定义为Max,虽然直观、易沟通,但 缺乏科学依据。

  作为客户,你也不想让Max太大,让 你成为供应商的仓库,这样供应商的仓库 一旦不够用了,就把大量的货送给你;或 者说供应商一下子生产半年的量,一股脑 都送给你。当然,你也不能为了追求所谓 的“精益”,或者单纯为节省仓储面积, 把Max设得太小,导致供应商的送货频次 大增,增加补货的运营成本。

  在一些北美公司,Max跟客户的最 大库存责任有关。比如有个北美公司规 定,公司对供应商的VMI库存负责,以后 用不掉的话要给供应商付钱,因为那是为公司准备的,不光是成品,还包括部分的过程库存——为了维持Min/Max的库存水位,供应商必须有一定的在制和在途库存(对于那些长周期物料,采购提前期动辄是一个季度甚至更长,没法完全由最高库存Max来拉动)。但是,在该公司,对供应商的VMI库存责任不得超过Max的两倍。

  在这个公司,Min一般是3周到4周的库存,Max一般是Min的2倍,即6周到8周的库存,那么两倍的Max就是12周到16周的库存,能够覆盖那些长周期物料的整个采购提前期,所以整体上说对供应商是公平的。这是该公司的责任上限,实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下,限制采购方承担的风险,同时也提醒供应商,不要一下子生产太多,到时候用不掉来找我要钱;或者明知消耗不掉的情况下,还不管不顾地生产、发货,最后形成呆滞后来索赔。

  量化VMI的库存风险

  对供应商放在VMI里的库存,有个本土企业承诺负责,消化不掉的话给供应商付款 —— 在我的培训中,该企业的计划主任信誓旦旦地说,但坐在旁边的供应商老总却愁眉苦眼。原来,为了降低自身的责任风险,该企业就把最高库存Max设得很低。按照这样的库存设计,供应商就没法生产、配送足够的产品。为了确保有货率,就不得不又建一堆库存,整体库存反倒更高。这样的做法,反倒不如按照这里的逻辑,设置合理的Max,把两堆库存合为一堆,告诉供应商只有其中一部分由客户负责,至少这样可以把供应商的整体库存降下来点(供应链的基本原理:拿掉一个库存节点,供应链的整体库存会降低)。

  当然,就如莫泊桑说的,在瞎子的国度里,独眼龙就是国王 ——相对于那些不对VMI库存负责的“流氓”企业来说,这个本 土企业还是相当不错,至少对部分VMI库存买单。

  从理论上讲,采购方的库存责任取决于最高库存Max、最低 库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是 6周,送货需要1周,这意味着它的整个补货周期是7周,对应7周 的在途和在制库存。再假定最低库存Min是3周的量,加起来就是 10周的库存。再加上经济订货批量,其实就是Max。这就是说, 设计合理的话,所有的库存责任上限就是Max(这里假定供应商 的原材料是通用材料。如果原材料是为采购方专门定制的,这部 分的风险也要加进去,以全面评估VMI的库存风险,从而评估设 计变更、客户需求变化可能造成的影响)。这里的“设计合理” 之所以用黑体,是因为很多企业设计得不合理。

  当然,这并不是说采购方最后都要买单:对于过程库存, 在处于特定阶段之前,可以加工或返工成别的产品;对于标准 化、通用化程度高的成品,供应商也可能卖给别的客户;产品呆 滞了,处理废料也能回收部分成本。供应商也应善意配合,尽量 减少双方的损失。我在硅谷处理过这样的索赔,跟三个供应商协 商,总价在600多万人民币,最后按照30%左右的比例赔偿供应 商。那是些钣金件,主要是铝材,小批量行业,供应商的毛利较 高,卖废铝也能回收一部分钱,所以这样的赔偿,大概能覆盖供 应商的直接材料和直接人工成本。这些呆滞是当年互联网泡沫破 灭的产物,双方基于长期合作关系,善意协商,供应商没有在这 些物料上盈利,采购方也不能让供应商在直接物料和直接人工上 亏本,算是双方都能接受的结果吧。

  VMI库存的绩效管理

  在VMI机制下,采购方要定期更新Min、Max和需求预测, 确保各项计划参数的准确性,先想到,再让供应商做到。相应 地,供应商要定期更新送货计划,确保库存水位是介于Min和 Max之间,最低库存Min是VMI的警戒线。

  在设计良好的VMI系统,一旦手头库存低于Min,客户的 信息系统会自动给供应商催货指令,比如黄色警报;而一旦库 存为零或接近零,那就是非常严重,黄色警报变成红色警报。 这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可 在电子商务平台上随时监控整体库存的情况,比如所有的料号 中,多少百分比的料号库存处于最低和最高库存之间,百分之 多少的低于Min但高于零,百分之多少的库存为零。采购方也 可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造 商,要求供应商的VMI库存98%的情况下高于Min,他们是每 天统计一次库存水平。

  上面谈的是有货率,很多公司都在及时、动态监控;但对库 存周转,则不一定了。我经历了这么多的企业,很少看到有公司 在监控VMI的库存周转情况。不统计就不知道,不知道就没法管 理,VMI的库存往往太高,给供应商带来过高的成本,最终也是 转嫁给采购方。这些高库存,生意好的时候还好,生意差了,就 导致资金积压的问题更严重,加剧了供应商的需求变动(因为要 消耗这些额外的库存,供应商的生产线看到的需求就更少),成 了双方关系的烫手“山芋”。一旦双方关系紧张,要解除商务关 系,VMI的呆滞库存就成了压垮骆驼的最后一根“稻草”。



  注:刘宝红,供应链管理畅销书作者,“供应链管理专栏”创始人,美国亚利桑那 州立大学 MBA。他的畅销书包括《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》 《采购与供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:实践者的专家之路》。十多年 来,他一直在美国研究和实践供应链管理,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与 供应链管理人才,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,可电邮bob. liu@scm- blog.com,或访问他的网站(www.scm- blog.com)查询最新培训信息。

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