本文摘自《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》。VMI是供应商管理库存的缩写，英语的全称是Vendor Managed Inventory，最早是在零售行业出现(传统上，那个行业习惯于把供应商称为Vendor，更正式的叫法是Supplier)，由沃尔玛和宝洁 于上世纪80年代率先导入。我们这里把VMI当做一个专题讨论，主要是因为这些年来VMI被应用广泛，但由于计划和管理不善，VMI 又造成了诸多问题，不光是给供应商造成了损失，也严重影响到采购方。

       简单地说，VMI就是根据库存的最 高、最低计划水位和需求预测，由供应 商自主安排补货，包括补货数量和补货时 间，目标是把库存维持在最低水位和最高 水位之间，并达到一定的服务水平(有货 率)。操作得当，VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流，降低 了双方的交易成本和供应链总库存，也减 少了双方的博弈，因而被广泛应用于各个 行业。

　　在VMI运作中，供应商得到的指令就 像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200 个，但不要超过最高，比如说600个，你 自己安排生产、配送吧。在这里，最低 库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关 键。那么，它们是如何设置的呢?

　　图 1 VMI 的最低、最高库存计划水平

　　计算最低、最高库存水位

　　让我们先看最低库存Min。如图 1， 最低库存目标(Min)其实就是安全 库存。理想情况下，供应商按照既定的 预测定期供货，客户按照既定的预测消 耗，两者都没有变动性，两相抵消，实 际库存应该高于或等于Min。但是，不确 定性是不可避免的，有时候需求会高于 预测，有时候供货会迟到，实际库存就 可能低于Min。

　　从理论上讲，最高库存Max = 再 订货点+ 订货量 =(最低库存Min + 补 货周期内的平均需求)+ 订货量。为什 么还要加上个订货量呢?我们可以这么 想：假定供应商是随时监控库存水平， 并安排补货，所以任何时候，VMI的在 库与在途库存之和都大于或等于再订 货点;当在途与在库库存降到再订货点 时，供应商就安排补货，发送一个“订 货量”的库存(很多时候就是经济订货 量);最糟糕的是这段时间客户没有任 何消耗，等这批货和其他在途订单到达 时，在库库存就达到再订货点+订货量，这就是最高库存Max的水位。

　　实际操作中，最高库存Max的设置要 综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空 间、补货频次、供应商的执行能力等多个 因素。经济订货量越大，需求预测越高， 供应商执行能力越弱，Max也就越大;仓 储空间越小，补货频次越高，Max也就越 小。在数据分析和经验操作的基础上，有 些公司采取简单原则， 比如把Min的1.5或 2倍定义为Max，虽然直观、易沟通，但 缺乏科学依据。

　　作为客户，你也不想让Max太大，让 你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库 一旦不够用了，就把大量的货送给你;或 者说供应商一下子生产半年的量，一股脑 都送给你。当然，你也不能为了追求所谓 的“精益”，或者单纯为节省仓储面积， 把Max设得太小，导致供应商的送货频次 大增，增加补货的运营成本。

　　在一些北美公司，Max跟客户的最 大库存责任有关。比如有个北美公司规 定，公司对供应商的VMI库存负责，以后 用不掉的话要给供应商付钱，因为那是为公司准备的，不光是成品，还包括部分的过程库存——为了维持Min/Max的库存水位，供应商必须有一定的在制和在途库存(对于那些长周期物料，采购提前期动辄是一个季度甚至更长，没法完全由最高库存Max来拉动)。但是，在该公司，对供应商的VMI库存责任不得超过Max的两倍。

　　在这个公司，Min一般是3周到4周的库存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的库存，那么两倍的Max就是12周到16周的库存，能够覆盖那些长周期物料的整个采购提前期，所以整体上说对供应商是公平的。这是该公司的责任上限，实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下，限制采购方承担的风险，同时也提醒供应商，不要一下子生产太多，到时候用不掉来找我要钱;或者明知消耗不掉的情况下，还不管不顾地生产、发货，最后形成呆滞后来索赔。

　　量化VMI的库存风险

　　对供应商放在VMI里的库存，有个本土企业承诺负责，消化不掉的话给供应商付款 —— 在我的培训中，该企业的计划主任信誓旦旦地说，但坐在旁边的供应商老总却愁眉苦眼。原来，为了降低自身的责任风险，该企业就把最高库存Max设得很低。按照这样的库存设计，供应商就没法生产、配送足够的产品。为了确保有货率，就不得不又建一堆库存，整体库存反倒更高。这样的做法，反倒不如按照这里的逻辑，设置合理的Max，把两堆库存合为一堆，告诉供应商只有其中一部分由客户负责，至少这样可以把供应商的整体库存降下来点(供应链的基本原理：拿掉一个库存节点，供应链的整体库存会降低)。

　　当然，就如莫泊桑说的，在瞎子的国度里，独眼龙就是国王 ——相对于那些不对VMI库存负责的“流氓”企业来说，这个本 土企业还是相当不错，至少对部分VMI库存买单。

　　从理论上讲，采购方的库存责任取决于最高库存Max、最低 库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是 6周，送货需要1周，这意味着它的整个补货周期是7周，对应7周 的在途和在制库存。再假定最低库存Min是3周的量，加起来就是 10周的库存。再加上经济订货批量，其实就是Max。这就是说， 设计合理的话，所有的库存责任上限就是Max(这里假定供应商 的原材料是通用材料。如果原材料是为采购方专门定制的，这部 分的风险也要加进去，以全面评估VMI的库存风险，从而评估设 计变更、客户需求变化可能造成的影响)。这里的“设计合理” 之所以用黑体，是因为很多企业设计得不合理。

　　当然，这并不是说采购方最后都要买单：对于过程库存， 在处于特定阶段之前，可以加工或返工成别的产品;对于标准 化、通用化程度高的成品，供应商也可能卖给别的客户;产品呆 滞了，处理废料也能回收部分成本。供应商也应善意配合，尽量 减少双方的损失。我在硅谷处理过这样的索赔，跟三个供应商协 商，总价在600多万人民币，最后按照30%左右的比例赔偿供应 商。那是些钣金件，主要是铝材，小批量行业，供应商的毛利较 高，卖废铝也能回收一部分钱，所以这样的赔偿，大概能覆盖供 应商的直接材料和直接人工成本。这些呆滞是当年互联网泡沫破 灭的产物，双方基于长期合作关系，善意协商，供应商没有在这 些物料上盈利，采购方也不能让供应商在直接物料和直接人工上 亏本，算是双方都能接受的结果吧。

　　VMI库存的绩效管理

　　在VMI机制下，采购方要定期更新Min、Max和需求预测， 确保各项计划参数的准确性，先想到，再让供应商做到。相应 地，供应商要定期更新送货计划，确保库存水位是介于Min和 Max之间，最低库存Min是VMI的警戒线。

　　在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于Min，客户的 信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报;而一旦库 存为零或接近零，那就是非常严重，黄色警报变成红色警报。 这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可 在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号 中，多少百分比的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之 多少的低于Min但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也 可围绕这些设置相应的绩效考核。比如台湾有个半导体制造 商，要求供应商的VMI库存98%的情况下高于Min，他们是每 天统计一次库存水平。

　　上面谈的是有货率，很多公司都在及时、动态监控;但对库 存周转，则不一定了。我经历了这么多的企业，很少看到有公司 在监控VMI的库存周转情况。不统计就不知道，不知道就没法管 理，VMI的库存往往太高，给供应商带来过高的成本，最终也是 转嫁给采购方。这些高库存，生意好的时候还好，生意差了，就 导致资金积压的问题更严重，加剧了供应商的需求变动(因为要 消耗这些额外的库存，供应商的生产线看到的需求就更少)，成 了双方关系的烫手“山芋”。一旦双方关系紧张，要解除商务关 系，VMI的呆滞库存就成了压垮骆驼的最后一根“稻草”。

　　注：刘宝红，供应链管理畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，美国亚利桑那 州立大学 MBA。他的畅销书包括《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 《采购与供应链管理：一个实践者的角度》《供应链管理：实践者的专家之路》。十多年 来，他一直在美国研究和实践供应链管理，经常往返于中美之间，培训本土采购、计划与 供应链管理人才，帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他，可电邮bob. liu@scm- blog.com，或访问他的网站(www.scm- blog.com)查询最新培训信息。