需求预测的三个简单规则

文:刘宝红2022年第4期

  对于需求预测,我有三个简单法则,本文做了简单总结,它们是:所有的预测都是错的,但有预测要比没有强;预测需要多职能参与,每个部门都得各尽其责;预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近。

  法则1

  所有的预测都是错的,但有预测要比没有强

  在客户订单落地之前,从生产计划的角度讲,只有有了预测,MRP才能运作,驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测,生产计划、供应计划就无从谈起,或者说至少没法系统地做。

  没有预测,意味着有很多预测: 销售要做预测,来承诺销售目标;生产要做预测,来计划产能;采购要做预测,来跟供应商谈价,并驱动供应商的产能计划。在管理比较精细的企业, 财务还会做预测, 确保有足够的资源来支持业务; 产品管理也要做预测, 因为产品经理是小CEO,对自己产品的盈利负责,自然需要基于预测来推算营收和成本。

  每个职能都在做预测,结果公司里面有四五个版本的预测,而且各不相同;这其中最多只有一个是正确的预测,那意味着其余的都是错的,形成库存堆积在供应链的某个环节。多个预测是个大问题,这就相当于被乱棍打死一样——死在一根棍子下,当然要比死在多根棍子下强。

  这也是为什么销售与运营计划(S&OP)的一个根本目标就是“一个数字”,整合跨职能的智慧和经验,制定一个“准确度最高的错误的预测”,然后大家都死在这一个数字上。对于这套方法论, 可参考本人和赵玲的专著《供应链的三道防线: 需求预测、库存计划、供应链执行》。

  这就是说,所有的预测都是错的,但有一个预测比没一个预测要强。我们的挑战呢,由于新产品、新项目的不确定性很高,销售为保证预测的可靠性,迟迟不肯“在沙子里插个棍子”,给出个预测来,这事就拖着。一旦预测变得相当可靠,甚至变成了客户订单,录入系统了,但客户要求的交货日期也在跟前了,留给生产和采购的时间所

  剩无几。

  要打破这种僵局,除了给销售部门的责任机制外,关键是要制造宽松的氛围,产、供、销及早协作,理解预测的风险,鼓励承担精心计算过的风险,尽早设定预测。在这里,采购和运营不单是预测的接受者,而且也是预测的贡献者,因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡,这就注定预测不只是销售的事,因为销售熟悉机会,而熟悉风险的是生产运营和采购。

  这里特别强调的是严谨,但非惩罚性。所有的预测都是错的。只要内部客户做了严谨的分析,配以最佳职业判断,“从数据开始,由判断结束”,做出的预测即便错了也不可惩罚性地“秋后算账”。要知道,营销当然懂得早给预测的重要性。那为什么不给呢?一个原因就是怕生产和采购惩罚性的“秋后算账”。秋后算账不能少,这是供应链前端(营销)和后端(生产、采购)的反馈机制;但是,秋后算账要分清楚情况:预测不准,是因为市场和客户本身难以预见,还是因为销售陪客户喝酒,随意给了个数字?如果是前者的话,要宽容,这对促进跨职能协作是很重要的。

  法则2

  预测需要多职能参与,每个部门都得各尽其责

  法则1说到,预测是个跨职能行为,意味着采购、运营、计划和产品部都得介入, 在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间,就是所谓的CPFR(协同计划、预测和补货)。采购或许要问,这产品的预测归销售和计划管,跟我们做采购的有什么关系?

  采购的介入,主要是从供应的角度判断、量化库存风险,供营销和计划参考。比如产品的标准化程度高,我们可以适当拔高预测,降低短缺风险,如有过剩,供应商还可以通过别的方式来消化库存。相反,如果这个产品是供应商为我们定制的,那么,我们就得更加谨慎,宁缺毋滥。要知道, 一个好的预测其实是个区间, 从一个极端(短缺风险)到另一个极端(过剩风险),有很多选择。销售和计划不熟悉供应,没有足够的信息决定最佳的预测。采购熟悉供方市场,可以弥补供应链前端的信息不足。

  另外,供应商往往接触多个客户和行业,对市场变化有独到的认知,帮助企业尽早调整预测。例如从别的客户处,供应商能感知市场在升温还是降温,从而预知下一步是出现短缺还是过剩。例如在2016年的元器件短缺前,很多供应商早就感受到了,而主机厂则没有。原因很简单: 供应商在采买元器件,主机厂越来越少介入。这个信息, 如果及早反映到主机厂的话,主机厂可以适当增加安全库存、增加采购提前期等,以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。

  需要说明的是,多职能参与预测,并不意味着没有单一责任人。在很多公司,预测的责任机制不很明确(或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想)。这种情况下,最简单的就是责任倒逼:采购/生产/运营向计划部门要预测,计划部门就成为直接责任人;计划向产品/销售要预测,产品或销售就成了直接责任人,依次类推。这是针对新产品。对于老产品,因为有了需求历史,计划部门一般可以根据销售历史,辅以一定的判断,制定出需求预测,而不是向销售要预测。

  要避免的是计划说销售没有预测,所以啥也做不了, 拖着,出了问题就往销售推;销售就怪市场、怪竞争对手和客户,但谁能把市场、客户和竞争对手这么样,结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法,对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购,往往跟后者的这种不作为有关。解决方案呢, 就是上段讲的责任倒逼, 每个环节都打板子, 这样才能让他们有足够的激励机制, 来做“坏人”,给上一环压力。

  法则3

  预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近

  预测刚开始的时候都不准,需要不断循环预测,及时纳入新信息, 修正预测。一个需求预测, 从产生到采购、生产完工,变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制,及时来修正预测。管理不善的公司往往忽视这点, 对预测的修正频率不够,修正往往是拖到最后一刻做,而这时候采购的料已经在途, 生产线上的半成品也快完工了, 呆料、积压就不可避免了。缺乏循环预测机制, 没有逐次“ 微变” 的过程, 一变就是巨变, 供应链很难一下子消化, 就成了问题, 要么是短缺, 要么是积压, 都带来成本。

  计划、运营和采购的人经常诉苦,说需求计划在最后一分钟变化了,害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反,这一定是个过程,在某个时段, 销售人员一定会有点概念,比如变动会有多大,什么时候变动等。他们不愿意主动说,因为有他们的顾虑;计划、运营的人主动问了没有?我管理全球计划团队多年,出现这样的问题, 我的第一个问题就是做销售的没说, 那我们做计划的问没问?他没主动说,打他的板子;你没主动问,同样罪在不赦。

  这要求前端的销售与后端的运营(主要是计划)频繁沟通,互通有无。定期的销售与运营协调会是一种方式。问题是,在有些公司,这种沟通会议要不成了追料会,要不成了互相揭短的“批斗会”,没有多少时间花在需求预测上, 这一对未来影响最大的因素。有些管理粗放的企业,干脆就很少开。比如有个公司压了很多库存,都是产销不平衡造成的。问:有没有产销协调会,回答说:有。问: 多久开一次, 回答说: 今年已经开过一次了。好样的,今年都小半年了,你就开了一次?相反,另一个在行业里领头的企业就做得挺不错,定期的销售与生产、物料的协调会雷打不动。销售带来销售预测,生产带来各地的成品、半成品库存信息,采购带来在途库存,大家“三头一凑”,就能很好地进行修正预测。

  

注:刘宝红,供应链管理畅销书作者,“供应链管理专栏”创始人,美国亚利桑那州立大学 MBA。他的畅销书包括《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《采购与供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:实践者的专家之路》。十多年来,他一直在美国研究和实践供应链管理,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,可电邮bob.liu@scm- blog.com,或访问他的网站(www.scm- blog.com)查询最新培训信息。


  


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