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“大采购”得克服的两个组织问题

文:刘宝红 | 2019年第二期 (0) | (0)

在采购的组织结构上,普遍存在一些问题,这些问题不解决,就难以完成向“大采购”的转变。

(1)总部与分公司职能重叠、分工不清

这个问题在大型企业,特别是国企、央企比较常见。在几百亿甚至几千亿营业额的大公司,总公司、子公司都是建制完善,人、财、物、产、供、销等职能各有一套。以采购为例,总公司与子分公司有分工、有搭接。

独立之处损失了规模效应,搭接之处职责不清,容易造成混乱,更重要的是不利于形成公司层面的合力,在与供应商的博弈中处于下风。而供应商虽然也要建立对应的分散型组织,但因处于弱势,在组织上更加紧密、在管理上协调得更好、信息沟通也更加及时。这是因为供应商处于相对弱势,往往设有大客户销售团队来统筹,抱团取暖,组织上能更好地协调,信息沟通更充分,在双方博弈中处于相对有利的地位(如图1)。

这种职能重叠、分工不清也是管理水平低下的表现。很多大型公司采取分散采购,根本原因是管理能力不足,信息基础设施简陋,无法有效地集中采购。过去十多年里,集中采购的发展很大程度上得益于信息技术的发展,以及整体管理水平的提升。就如集权制国家出现之前,因为通信、交通不便,管理水平低下,周采取的是分封制;秦始皇统一天下、统一度量衡、修建了横贯全国的道路后,集权制的国家才能建立;宋明清三代,管理能力越来越强,中央集权也就一步一步到了极点。

对于总公司与分公司的分工不清,解决方案就是制定清晰的分工责任表。比如在澳洲电信,供应商寻源、选择和总体绩效管理主要归总部负责,而合同签订后的执行则主要归分部管理。具体任务由哪一层负责要视情况而定,没有“放之四海皆准”的标准;但是,重要的是要有一张表,每一件事都得有第一责任人。如果没有这样的一张表,那并不意味着这张表不存在;相反,这只说明这张表有多个版本,因为每个人的头脑里都有这么一张表,而且注定有不同之处,职责不清就是这么来的。

有些企业的效率低下,大量的时间不是花在干活儿上,而是花在确定干活儿的人上。这不光是一些国营企业的问题;在一些快速发展壮大的民营企业里,组织复杂、职责不清也有同样的问题。很多事情,因为规定不清晰,找不到对口的负责职能,最后往往是谁坚持不住了,谁有需求谁来解决。这又违背了管理上的一个基本准则:一件事,谁处于最佳的位置来解决,就应该来解决,否则注定是次优化的解决方案,总成本更高。

对于总部与分公司的职能划分,或许每个人永远也不会有完美的答案,但有划分,即使不完善,还可以进一步整改;没有划分,大家便永远处于摸索状态,继续维持低效的行为。

(2)多头管理,形不成合力

除了总部与分公司的分工不清外,公司内部各职能也存在分工不清的问题。

前面说过,供应商管理是个跨职能行为,采购、质量和设计等多个部门都会介入。在“小采购”公司,采购没有起到协调、领导关联部门一致对外的作用,导致各职能部门各自为战,形不成合力,在与供应商的博弈中处于劣势。

举个例子。有一次,我遇到一个公司的销售总监,问他的那个大客户好不好。他问哪一个客户?我回答某公司,还会是几个客户?他说才不是呢,在供应商眼里,这公司可不是一个客户,而是三个:采购是第一个客户,这位销售总监有个专门的班子,应对这帮采购老爷们的合同谈判、集中采购和年度降本;设计是第二个客户,他有另一个专门的班子,应对工程师们的产品与技术开发;运营是第三个客户,他也设了第三个班子,支持量产运营(如图2)。而更糟糕的是,这三者之间经常不通声气,由供应商的这位销售总监来协调。你知道,这注定在双方的博弈中,对采购方不利。

图2跨职能多头管理,形不成合力

多头管理下,一方面难以形成合力一致对外,另一方面也容易造成职责不清。前者可以通过采购的统一协调来应对,即由采购协调公司内部各职能,作为公司管理供应商关系的唯一窗口;后者则可以通过职能划分表来应对,即清楚地确定各职能的角色。

在高层次上定义供应商管理的主要任务,确定每一件任务的主要责任人。就跟总部与分公司之间的分工一样,具体的一件事由哪个人、哪个职能负责,要视公司具体情况而定,这并不是最重要;最重要的是得有这么一张表,不管是以表单还是流程文档的形式。

职能之间的职责划分看似常识,但常识并不代表常行。有个本土高科技制造企业,发展到十几亿的规模了,组织越来越复杂,部门之间山头林立,相互推诿严重。企业老总是技术出身,亲手把公司从十几个人带到这么大,总是想不通:以前公司小的时候,资源紧缺,但什么事都没停着;现在公司大了,要人有人,要钱有钱,为何事情反倒难办呢?

例如在供应商管理上,产品设计与物料技术两个部门之间就“扯皮”不断。老板不明白,两个部门的头都是自己一手带大的,同事都做了成十年了,为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案简单粗暴:把两个头儿都叫来批一顿,重述协作精神的重要性了事。

那该怎么办呢?跨职能的责任矩阵表。有个公司说,我们也想到这样的表格,但是事情那么多,哪能罗列清楚呢?其实这是误区。一个职能相关的事也就那么几十件。比如对于采购来说,我详细罗列过,围绕供应商的就是四五十件事,不难列清楚哪个职能负责哪些工作,完全可以细化到工作层面。管理层畏难、怕麻烦、不愿列这么一张表。结果呢,底下的人遇到具体问题,就一遍又一遍地挣扎,搞清楚究竟由谁来做。

其实这也是人治的表现:人治之所以是人治,也是因为应该清楚规定的地方没有这样的规定,执行者就凭自己的判断来做,一方面效率低,另一方面也给人为操作留下很大的空间。

 

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