2004年，WEG来到了中国，并迅速收购了工厂做为他们的生产基地，凭着对中国市场的坚定信念，一次性投入巨额资金和国际领先的电机制造技术，其宗旨就是要把全球最先进、最节能环保的电机产品呈献给中国广大用户。《控制与传动》因缘际会利用广州展的机会与武总进行了面对面的访谈，虽然为了宣传需要他很配合，但其中不乏真情流露，这已足够。

万高（南通）电机制造有限公司总经理武玉会

    “虽然它（万高）是一个美洲国家的品牌，但它却是最适合中国国情的产品”。

    巴西，一个热情而奔放的南美洲发展中国家，特有的拉丁风情带给中国人的永远是一种浪漫情怀，我们无法想象这里会出产世界前列的电机品牌，它就是——WEG。

    上世纪60年代的巴西，与80年代后的中国情况极其相似，它曾是世界投资的中心，国家改革开放的灵活政策、发展中国家的成本理念、外资企业的先进技术，促成了这个国家从单一的农业经济高速发展成为工业强国，从上世纪五十年代起，巴西推行“进口替代”经济模式，并依靠大量举借外债获得了经济腾飞，其中1967－1974年经济年均增长速度达到10.1%，创造了“巴西奇迹”，并初步建立起了较为完整的工业体系。WEG正是始于这个阶段的巴西。

    巴西是一个移民国家，其中以欧洲移民为主，WEG总部所在的Jaragua do Sul城，德国移民占到70%，不论从语言、建筑风格、民风习俗、生活习惯都与德国无异。三个年轻人以他们名字的第一个字母作为公司品牌，于1961年在此成立了一家专业生产马达的公司。他们都是欧洲移民后裔，其中W与G是德国人，而所雇用的员工也以德国人为主，这使得公司带有明显的德式风格。凭借从德国带来的先进技术、严谨的管理风格和当时巴西的发展政策，WEG迅速扩大，并购了ABB等跨国企业在巴西的工厂，在阿根廷、墨西哥建立工厂，经过20多年的发展成为巴西最大的电机制造商。90年代末它开始向欧洲扩展，用了五年的时间跨入了与ABB、西门子并驾齐驱的行列。目前WEG总部员工有10000余名，占该城市总人口的15%，从当初一个小作坊式企业发展成为美洲最大、欧洲前三强的电机制造商，在巴西本国电机市场占有率达80%。

    进入80年代后，巴西的经济开始进入停滞状态，，而同期的中国开始了自己的改革开放，世界投资的重心向中国转移，这里成为了世界制造业的中心。巴西距中国的地理距离20000公里，走的时间有些长，但在2004年底还是来了，并且不是试水，而是一来就购入了一家工厂，成立了万高（南通）电机制造有限公司，开始了它的中国进程。
 

展会现场

    WEG在海外有许多成熟的用户，在压缩机行业有Ingersoll Rand、 SULLAIR、 Atlas Copco，水泵行业有ITT Industries、ABS、Scot Pump，石油和汽油工业行业有Pan American Energy、 PDVSA、 TOTAL，以及其它行业如YORK、Cargill、Mesto Minerals，这些用户早已进入了中国市场，当2004年底WEG进入中国并迅速本地化生产后，这些用户应该是最高兴的，因为不用再从国外进口来进行合作了，而且还在中国的电机业引起了不小的震动。但是因为文化差异和市场估计不准，WEG中国没有抓住机会，走了两年的弯路，不但没有提供给这些老朋友更快捷的服务，反而因为内部管理上的不畅对自身品牌和客户关系产生了一种伤害。

    这一挫折让WEG痛定思痛，06年底从组织结构到销售策略进行了全面调整，确立了以优化国际老客户服务为基础，发展成为可以提供全系列高效电机的生产企业，并获得国内客户的认可。

    随着中国制造业的不断发展，他们越来越意识到提高生产效率及产品质量对于今后发展的重要性，而在经历了2003～2005年的国内电力危机之后，国家逐渐开始重视电动机能效标准。因为在整个的电力能源的消耗中，异步电动机的消耗量占到总量的60％以上，而低效的电动机却在不断的造成能源浪费。针对这样的情况，国家将于2009年强制执行新的能效标准，对电机行业进行严格的质量管制，这意味着本来就已在承受原材料价格上涨所带来危机的国产电机企业，将会是一个雪上加霜打击。这对于如WEG这样的外资企业而言的确是很好的机会，因为它的产品均符合欧洲Ⅰ、Ⅱ号标准，而国内目前的能效标准比其要低2-3%，作为高耗材的高效电机，WEG在电机设计上又有着不可比拟的优势，这使得它与国内企业比，它不致陷于低价竞争的漩涡中；与国外同行业比，又具有一种来自与中国同样的发展中国国家特有的市场文化，所以武总说，“我们与国外同行最重要的竞争，是在一种市场人文文化上的竞争”。他认为，WEG不能一味做大，反而要做小，这不是一种企业外在的小，而是将团队做得很紧溱，极具凝聚力，这样才能保持灵活的战斗力和灵活的市场反应能力。

万高（南通）电机制造有限公司厂区

    WEG目前连工厂在内共有员工400多人，其中销售人员20余人，他认为一个充满活力的团队一定是由一批具备不断学习精神的人组成的。武总经常和他的销售人员说，销售是一个充满诱惑和挑战的工作，三个月的酸甜苦辣也许换来的只是一分钟的喜悦，下一分钟要再重新打起精神投入另一个项目中去，其中甘苦自知。武总认为他的管理方式属于教练型，会因材施教，每个人的职业设计是不同的，只是唯一的要求是要不断学习，充实自己，因为他不只是为一个外企工作，而是代表着中国人的形象去工作。

    2007年一年WEG都在进行调整，工厂内部的管理制度虽然移植于总部，但仍需结合中国的国情，武总读MBA时的教授曾经跟他说过：“管理学没有正确答案，适合的就是最好的。”相对于总部更开放、更民主的德式管理方式，国内不能完全照搬，包括从巴西过来的十几名员工，武总也要求他们必须要融入中国式的管理中去，更要尊重本地文化。

    2007年，WEG中国一边进行内部调整，一边在迅速扩展市场，首先进入水泥行业，与合肥水泥院合作了两个价目值600万美元的项目，由此切入该行业。并在2007年上半年专门成立变频器事业部，与电机共同推广。虽然按照WEG最早的规划是先将电机推广到市场上去，但武总认为WEG不仅是一个单一产品供应商，还是一个优秀的系统方案提供商，如WEG也是南美最大的变频器生产商，已有20多年的发展历程，2007年这一产品的全球销售额近4亿美元，所以他要先将这个概念推广到中国用户中去，首先要做好前期工作，这样也可以提升产品价值与品牌知名度。

    2008年，WEG中国将推行品牌推广规划，于4月份开始正式实施，并将在年底建立变频器生产线，实现变频器本地化生产，并更进一步完善水泥行业的应用，同时进军港口、钢铁行业，建立标志性项目。将南通工厂建成为WEG亚太区制造中心，不仅为中国用户服务，还为周边国家提供产品。
 

    武总的职业生涯可能在简历表上写下来是是非常简单的两段，大学毕业就到了知名的德企SEW公司，从工程师做到总经理，十余年的时间把他从一个青涩的大学生雕塑成为一个沉稳而有坚定信念的职业经理人，我想这十几年会是他职业生命中最为鲜活的一段记忆。他评价自己是一个极其自信的人，这是他最大的特点，他也希望这份自信能感染周边的人，但也正是这种性格才让他在事业最为安逸的时候选择离开。因为他觉得在SEW公司他的事业已经到了一个顶峰，没有更多的突破，良好的市场人脉关系、熟悉而合作紧密的团队、熟得不能再熟的面孔，他失去了冲锋的激情，他渴望有一份新的挑战出现，即使失败还能重头再来，在众多的机会中他选择了WEG，而就在真正进入之前，他还专门去巴西总部参观了一周，他需要了解这个企业是否具备竞争优势，是否有市场价值，如果为一个不值得推广的产品去努力，不但是对他职业选择的亵渎，还是对国家的不负责任，是一种背叛。

    2006年9月份来到WEG，一年多的时间给他的最大感受就是一个字——累。南通的工厂要有订单来运转，市场机会稍纵即逝，竞争对手丝毫没有停歇的迹象，销售团队仍需不断的磨练……无论多累都要坚持，因为这是自己的选择。不过在我看来，武总非常享受这种累，他自己也笑着说只要超过一星期不工作，他准会病倒，而一投入工作，病状全部消失。当我问起他是否会想起放弃时，他想了想说，没时间去想，有太多的事要去考虑，不仅是他没时间，团队里的年轻人更没有时间，这种奔忙是一个炼狱，如果度过将能成就一批人才。2008年是WEG中国的关键年，成败在此一年，所以还要继续累。

    武总说他一直有一个愿望，他说今后如果跑不动了，就不做职业经理人，去当一名咨询师，把他的经验介绍给更多的年轻人，他也能更轻松一些。只是我在想，他会不会闲得生病呢？