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“法因”的经营戒律:控制,控制,再控制

2007年04月11日 08:56:00 中国传动网

考察一下中国那些“短命”的中小企业,十有八九是栽在“冲动”上——就像范伟在小品中说的那样,起先“控制,控制,再控制.......”最后却控制不住,“抽”过去了。 3月30日,记者采访了山东法因数控机械有限公司后,得出一个印象:这家公司有可能是“长寿”公司。因为这是一家谦虚、冷静、克制、开放的公司,有些“百年老店”的潜质。 法因数控位于济南市高新区内,1998年创办,是原机械部(驻济)某科研所4位技术人员“下海”办起的民营公司。公司现有员工700余人,主要从事数控钻、铣、冲、锯、高压水切割及其他光机电一体化数控成套加工设备的开发、制造和销售。宝钢、首钢、马钢、莱钢等大型企业都是他们的客户,产品的国内市场占有率高达95%以上。总之,这是一家公众知晓不多,业内却赫赫有名的专业数控成套加工设备公司。 法因的董事长叫李胜军,当年4位“下海”的技术人员(股东)之一,毕业于原山工大机械设计与制造专业。他个子不高,稍胖,说话很和蔼,总是面带笑容,一副典型的知识分子模样。 控制冲动:手不要伸得太长 李胜军说,我喜欢虎,不喜欢秃鹫。虎为兽王,不辞辛苦,常捕食大型活鲜动物,对食谱选择严谨,遂有虎虎生威之尊。秃鹫虽为禽类,但不安素食,以贪觅腐尸为食,这种欧洲大陆的原生禽类,一直被视为一种肮脏的动物,最终导致秃鹫在阿尔比斯山区彻底消失。 做企业也该如此,快速发展期的企业,大都有不同凡响的辉煌。处于鼎盛期的民企负责人,往往有气吞山河、无所不能的感觉,一味追求高速发展,喜欢漫无边际的多元化,眼睛总盯着别人怎么赚钱,却忽视了自己的能力和时机。其实,远到欧美强国,近到我国的台湾、温州,都有大量中小企业靠产品做精做专而长盛不衰的实例。戴尔的直销模式和订单式组装是“精细专”的先驱,对企业的生存和发展也颇有借鉴意义。成熟的企业要学会“减法”,不要把手伸得太长,对自己的一亩三分地要精耕细作。只有当一个企业知道“不该做什么”时,才是真正成熟的企业。 法因的成功,很重要的是坚持了产品的“专业化”,即紧紧围绕专业加工设备的生产。但是这种“专业化”又不是死抱着一种产品不放,而是有三个层次:首先,原有老产品在总合同额里占了很大的比重,是“吃饭的家伙”,不能丢。要不断完善提高自己原有老产品的质量、性能和服务,多在“精细专”上下功夫。其次,搞好老产品的扩展与延伸,先易后难,在技术和工艺创新难度不大的情况下,逐渐丰富其系列、规格和品种,这能为企业不断扩展用户群。最后,在有条件的情况下,着眼今后三五年的发展,可适当加大全新产品的开发和技术储备,为企业的长期发展不断寻找新的增长点。李胜军认为,这三个方面要分清主次,摆正位置,要有正确的顺序和比例关系。 法因的“专业化”成功,不禁使记者联想到前些年原济南机床一厂的挫折。该厂原是行业“老大”,后来太急于加快发展,遂从国外大规模引进先进的数控设备,但因当时数控产品市场发育不够,而该厂原有的老产品“马扎克”又丢了,致使企业遭受极大的困难,教训可谓惨痛。 控制自负:我并不很高明 李胜军认为,老板作为企业的组织者,肯定要为企业涂染上浓重的个人色彩,但仅按老板的思想形成的文化不叫企业文化,充其量叫老板文化或权贵文化。要想形成企业文化,老板和员工必须有更多的交流与沟通,通过交流沟通找出共同认可的部分,并加以提炼,就形成了企业文化。 李胜军有个习惯:重要的讲话都是自己亲自写,写完了给大家提意见。有道理的意见他都一一吸取,并在讲话稿的末尾注明“此条意见是某某提供的,表示感谢”等等,像严谨的论文一样。有朋友诧异地问,你为什么加注?他们帮你不是应该的吗?他这样回答:如果一篇文章的作者修改的数量超过了正文篇幅,肯定是好文章。我在文章中阐述的正确思想,今后可以大胆地坚持。暴露出的错误,请大家帮着改过来,避免以后再犯。这就是我与大家交流的目的。 李胜军很佩服华为的任正非。他认为,华为的确有任正非太多的色彩,但任正非这位极富传奇色彩的电信“大佬”,有海纳百川的肚量,能激发起众多精英追随其后,献计献策献力,所以才有了今天华为的发达。 控制贪欲:感谢员工养活了我 老板和工人谁养活了谁?二百年前的问题马克思已经给出了答案。但随着近年中国民营经济的快速发展,在一些民营企业主的潜意识中,“我给你工作,我给你饭吃,我养活了你”的思想依然挥之不去,似乎老板天经地义地是员工的主宰。 李胜军却认为,老板不是员工的“救世主”。相反,老板是靠员工提供的辛勤劳动来养活自己的。如果老板提供的劳动场所和条件员工不去使用,那经营者的利润就得不到。所以,法因没有理由不去尊重大家,不去感恩大家。 李胜军十分赞赏力帆老总尹明善一句极具善意的话:不要总对员工讲打碎“铁饭碗”,这种话伤感情。员工们辛勤工作,一天下来很不容易,总讲这话不人道。“铁饭碗”原本是个好东西,为什么要打碎?努力工作的员工就应该捧上“铁饭碗”,不努力的人丢了“铁饭碗”那是没办法。力帆能在短时间做到73亿元的规模,这种在细微之处对员工的尊重和关爱,肯定帮了很大的忙。 法因的原始股东是当初创业的4位技术人员。但李胜军认为,老板、员工、客户和社会都应视为企业的“股东”。老板需要的是分红,员工渴求拿到丰厚的薪酬,客户要求提供优质的产品和服务,社会需要税收和公益活动的支持。绝不能单纯把企业看成老板发财的地方,“你越想发财,越苛刻压榨,就越发不了财”,要照顾到各方利益的均衡回报。 控制矛盾:我才上路,请多关照 李胜军说,从生活的角度看,中小型民企的老板,较周围的人往往优越感、幸运感更多一些,这样不好。我们要用一种平常心对待财富和荣誉,即使做不到荣辱不惊,也要稍敛锋芒。少一分炫耀,就少一分社会矛盾,自我保护也就多了一分,像周润发一样内敛,双手作揖,笑语道来“我才刚上路啊,多关照。” 中小型民企时常抱怨人才流失严重。李胜军认为,当出现人才流失时,我们不能一味地责怪员工不忠实于企业,关键还是企业自身的凝聚力不强,吸引力不够。我们应该更多地去检讨企业自身的分配制度是否合理,绩效考核是否到位,文化认同是否形成,战略定位是否得当,价值趋向是否一致。 许多中小企业抱怨商业秘密和知识产权得不到有效保护。李胜军不以为然:抱怨有什么用?你的计算机管理都是敞口的,不采用任何保密措施,自己的篱笆没扎牢,怨不得别人来偷窃。其实我们完全可以建立一个内部局域网,把电子文档集中存放在服务器内,并采用适当的加密措施。出了问题,要多从自身找原因。 控制惰性:开放才有活力 毫无疑问,企业的原始股东多半具备某些特质和诀窍,在创业初期很奏效,当形成一定规模后,我们会发现,其实还欠缺许多知识和能力。也许意识到法因4位股东都是工科出身,知识结构单一,在管理和战略方面有“天然缺陷”,李胜军很注意补充自己的人文科学知识,他参加了许多管理研习班,如饥似渴地吸收别人的管理知识和经验教训。同时,他们还引入清华大学搞投资的金融学博士,弥补在资本市场知识方面的不足;聘请一位很具实际管理经验的MBA职业经理人做总经理,适应大规模的生产组织管理。 李胜军给出的忠告是:中小企业,尤其是民企,有些原始股东总感觉企业是自己的,就像自己的孩子,我可以管,你不能管。心理防范过重,过于相信已有的经验定势,时间长了就容易出危险。 他说,股权结构长期不变,企业无活力;股权结构频繁变化,企业不稳定。“奔驰”的股权在变,“大众”和“保时捷”的股权也在变,企业发展的不同阶段要有与之相适应的股权结构。“法因不封建、不专制,不怕别人来分一杯羹。法因欢迎更多有互补性的股东和董事参与进来,一个开放的法因,才是有活力的法因。”

供稿:中意合作山东法因数控机械有限公司

本文链接:http://www.chuandong.com/news/news.aspx?id=5268

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